La inteligencia artificial (IA) está considerada en el retail europeo como una tecnología clave para el futuro. Sin embargo, según el último estudio de la empresa londinense de investigación de mercados Retail Economics, realizado junto al proveedor tecnológico sueco Voyado, todavía existe una brecha significativa en el sector entre la ambición estratégica y la implementación práctica.

El informe, titulado “The State of AI in European Retail Marketing & E-Commerce”, deja claro que el sector se encuentra en una fase de transición en la que, si bien ya se aprecian los primeros avances, los desafíos estructurales siguen actuando como un freno.

“Los próximos dos años representan un punto de inflexión, ya que la IA está pasando de la experimentación a ser una necesidad competitiva. Los retailers se encuentran en un viaje: la mayoría ha comenzado a probar e implementar la IA, pero solo unos pocos han alcanzado una etapa en la que ya están obteniendo rendimientos comerciales consistentes”, afirma Richard Lim, CEO de Retail Economics.

Diferencias en el uso de la IA

La mayoría de las empresas ya no cuestiona la importancia de la IA. De hecho, existe un consenso sobre que las tecnologías basadas en datos serán decisivas en el futuro para la competitividad, la eficiencia y la satisfacción del cliente. Sin embargo, el estudio muestra que el grado de madurez varía considerablemente. Mientras que algunos pioneros ya han integrado profundamente la IA en sus procesos, una gran parte de las empresas todavía se encuentra en la fase de experimentación, probando casos de uso individuales.

El uso de la IA está especialmente extendido en el marketing y el e-commerce, donde los efectos directos sobre las ventas y la fidelización de clientes son visibles. Las recomendaciones de productos personalizadas, la gestión automatizada de campañas y el análisis del comportamiento del cliente basado en datos se encuentran entre los principales campos de aplicación. La IA también se utiliza cada vez más en la fijación de precios y en las previsiones de la demanda. En estas áreas, las empresas ya informan de mejoras medibles, como mayores tasas de conversión o un uso más eficiente de los presupuestos de marketing.

Obstáculos en la implementación de la IA

Al mismo tiempo, el estudio identifica obstáculos clave que impiden una implementación a mayor escala. En primer lugar, se encuentran los problemas con la base de datos. Muchas empresas lidian con conjuntos de datos incompletos, mal estructurados o aislados, lo que dificulta el uso de modelos de IA potentes. A esto se suman los bloqueos internos contra la IA y la escasez de profesionales cualificados, lo que ralentiza el desarrollo y la implementación de las soluciones correspondientes. La integración de nuevas tecnologías en los sistemas de TI existentes también suele resultar compleja.

En Europa, además, los requisitos normativos y la protección de datos desempeñan un papel importante, lo que hace necesarias adaptaciones adicionales.

La IA como pilar estratégico

Además de las cuestiones tecnológicas, el estudio también se centra en los aspectos organizativos. Las empresas de éxito se diferencian principalmente por su estructura interna: anclan la IA estratégicamente a nivel directivo, fomentan la colaboración entre los departamentos especializados y el de TI, y apuestan por metodologías de trabajo ágiles. Al mismo tiempo, invierten de forma específica en formación continua para desarrollar las competencias necesarias dentro de la propia empresa. Estos factores resultan ser decisivos no solo para probar la IA, sino para escalarla de forma sostenible.

Conclusión: Aumenta la competencia por las mejores soluciones de IA

De cara al futuro, el estudio dibuja un panorama claro: la importancia de la IA en el comercio europeo seguirá creciendo. En particular, la IA generativa abre nuevas posibilidades, por ejemplo, en la creación automatizada de contenidos, en el servicio al cliente o en la personalización aún más precisa de las ofertas. Las empresas que utilicen estas tecnologías de forma temprana y eficaz probablemente se asegurarán ventajas competitivas a largo plazo.

Por lo tanto, la IA en el retail europeo ya no es una opción, sino una necesidad. Será decisivo lo rápido que las empresas consigan superar los obstáculos existentes y desarrollar soluciones escalables a partir de los primeros proyectos piloto. La competencia por los modelos de negocio basados en datos ya ha comenzado.

Titulado “Schiaparelli Anglomaniac” y publicado por Skira, el volumen explora el diálogo creativo entre la maison Schiaparelli y más de cincuenta artistas, fotógrafos, diseñadores y creadores de imágenes británicos. Disponible en librerías a partir de septiembre, el volumen está en inglés (tapa dura 24 x 30 cm, 256 páginas, 210 imágenes en color, 80 euros) y ya está disponible en preventa en la web de Skira y en la boutique Skira de Milán.

El libro incluye un ensayo histórico-crítico de Loriot y un texto de Robin Muir que analiza las colaboraciones entre Schiaparelli y Cecil Beaton

Comisariado por Thierry-Maxime Loriot y con una introducción de Dua Lipa, el libro presenta un ensayo histórico-crítico de Loriot y un texto de Robin Muir que analiza las colaboraciones históricas entre la maison Schiaparelli y el fotógrafo Cecil Beaton. La publicación incluye numerosas imágenes y obras de arte inéditas presentadas aquí por primera vez, junto con entrevistas a Nick Knight, Stephen Jones, Dame Pat McGrath, Guido Palau y Nadia Lee Cohen, con contribuciones adicionales de Trino Verkade.

Thierry-Maxime Loriot es un escritor, comisario y director creativo canadiense que ha comisariado más de 17 exposiciones dedicadas a Jean Paul Gaultier en todo el mundo, incluyendo Londres, París, Melbourne, Buenos Aires, Mónaco y Montreal.

Robin Muir es un historiador de la fotografía, comisario de exposiciones y comisario externo de la National Portrait Gallery de Londres. Antiguo editor de fotografía de Vogue, actualmente ocupa el cargo de editor colaborador y consultor de los archivos fotográficos de la revista. Ha comisariado importantes exposiciones en la National Portrait Gallery, el Victoria and Albert Museum y el Yale Center for British Art.

Trino Verkade es directora de la Sarabande Foundation. Ha trabajado en estrecha colaboración con Alexander McQueen desde los primeros años de su carrera, contribuyendo a transformar su pequeño negocio creativo en una marca de lujo global. También ha comisariado Savage Beauty, la histórica retrospectiva dedicada a la obra de McQueen presentada en el Metropolitan Museum of Art de Nueva York en 2011.

Desde la llegada de Daniel Roseberry a la dirección de la maison Schiaparelli, su visión creativa única ha inspirado a una amplia red de talentos británicos en los campos de la fotografía, la ilustración, la performance, el estilismo, la peluquería y el maquillaje. En el espíritu de las colaboraciones originales de Elsa Schiaparelli con los artistas, el libro destaca el trabajo de casi cincuenta creativos que abarcan varias generaciones.

Entre los protagonistas figuran los fotógrafos históricos Cecil Beaton y Norman Parkinson, artistas como Nick Knight, Tim Walker y Dame Pat McGrath, y una nueva generación que incluye a Nadine Ijewere, Campbell Addy, Felix Cooper, Nadia Lee Cohen, Jack Davison, Tom Craig y Harley Weir. Juntos, estos colaboradores reflejan el panorama cultural en continua evolución que rodea a la maison.

Madrid – Con motivo de las celebraciones por el Mes de la Tierra que arrancan con cada nuevo mes de abril, la firma española Ecoalf, pionera en la fusión de sostenibilidad y diseño de moda, ha puesto en marcha una controvertida y llamativa campaña desde la que se reinventa el lema “Make America Great Again” bajo el que se identifican los mandatos presidenciales del presidente estadounidense Donald J. Trump. Una acción que encontrará su continuación en el lanzamiento de una cápsula de complementos de naturaleza circular.

A pesar de ser un eslogan ampliamente repetido dentro del ecosistema de la política estadounidense, desde que Donald Trum hizo uso de él para su campaña presidencial de 2016, el lema “Make America Great Again” no solamente ha servido para compendiar las bases de su —al menos pretendida— política, sino también para constituir todo un movimiento político y social en torno a esas consignas; un movimiento que justamente ha terminado de adquirir por nombre el nombre de “MAGA”, que no deja de ser sino el acrónimo de ese mantra. Un mensaje que Trump popularizó, y sigue popularizando, mediante el uso de unas llamativas gorras, artículos que desde que los luciera en esa campaña a las presidenciales de 2016 no han cesado de “trolearse”, especialmente por parte de figurar y movimientos contrarios a las políticas que ha venido defendiendo, y aplicando, primero durante su primer mandato, desde enero de 2017 a enero de 2021, y posteriormente durante el segundo mandato que viene presidiendo desde el 20 de enero de 2025.

Entre estas acciones de vistosa oposición al presidente estadounidense y a sus políticas, justamente este semana se hacían públicas unas imágenes del presidente del Gobierno de España, Pedro Sánchez, luciendo una gorra roja —regalo de Sara Aagesen, vicepresidenta tercera y ministra para la Transición Ecológica y el Reto Demográfico— que reinventa la estética de las gorras de Trump, sustituyendo en su caso el lema de MAGA por la frase “Make Science Great Again” (Hagamos que la ciencia vuelva a ser grandiosa). Unas imágenes extraídas de una publicación en TikTok del presidente, que no tardaron rápidamente en alimentar la polémica habida cuenta del cada vez más directo enfrentamiento que existe entre ambos mandatarios. Una controversia alimentada por una “guerra de las gorras” a la que ahora se ha sumado, y no sin cierta sorpresa, Ecoalf, que ha recurrido a igualmente reinventar esas gorras popularizadas por el movimiento MAGA, en su caso aplicando un ejercicio de apropiación que ha conducido al diseño de una gorra verde, marcada con el lema en blanco de “Make Planet Earth Great Again” (Hagamos que el planeta Tierra vuelva a ser grandioso).

Reivindicando la defensa de la protección del planeta

Diseñada con motivo de las celebraciones de este Mes de la Tierra de abril de 2026, en el que asistiremos el próximo miércoles día 22 a las celebraciones del declarado oficialmente como Día Internacional de la Tierra”, la gorra como tal ni se va a confeccionar ni se va a comercializar, o al menos no por el momento, sirviendo su diseño e imagen nada más que para ilustrar y servir de reclamo a la campaña lanzada por Ecoalf. Una acción publicitaria, y también y sobre todo de concienciación, para la que daban el pistoletazo de salida este pasado miércoles, día 1 de abril, mediante la instalación de una gran lona en la Gran Vía de Madrid.

Sabedores, tal y como reconocen fuentes cercanas a la firma, de que se trata de una acción arriesgada, primero por su claro trasfondo político, y segundo por las actuales y tensas relaciones diplomáticas que se dan entre Estados Unidos y los países europeos, y de entre ellos de manera particular con España, desde Ecoalf quieren dejar claro que la campaña no pretende entrar a generar ninguna clase de debate político, pero sí un debate social, y un debate centrado en la defensa del planeta. Un discurso que tras comenzar a marcar la dirección del comportamiento de las personas y de las políticas gubernamentales de distintos gobiernos e instituciones, desde Ecoalf perciben que se ha enfriado, hasta el punto de comenzar a amagar ya con caer en la irrelevancia, y de condenar los esfuerzos dados estos últimos años en materia de sostenibilidad, a quedar reducidos en nada más que una moda pasajera. Un escenario que de manera activa han querido salir a ahuyentar, mediante la instalación de esta gran lona en el corazón de Madrid, eje vertebrador de una campaña que se va a trasladar a algunas de las ciudades más icónicas de todo el planeta, eso sí mediante el uso a partir de aquí de tecnología CGI (Computer-Generated Imagery).

“Desde hace tiempo sentimos que proteger y cuidar el planeta se ha olvidado y ha perdido su lugar en la conversación”, advierte al respecto Javier Goyeneche, fundador y presidente de Ecoalf, a lo largo de unas declaraciones compartidas desde la dirección de la misma firma de moda española. Y ante ese escenario, añade, “queríamos compartir un mensaje sencillo para recordar a la gente que proteger el planeta no es una moda ni una campaña, sino una cuestión de responsabilidad hacia las futuras generaciones”.

Una lona… convertida en moda

Instalada sobre la fachada del número 58 de la Gran Vía de Madrid, en mitad del tramo que avanza desde la plaza del Callao a la plaza de España, y con unas dimensiones de 43x27 metros, una vez superados los tiempos de activación de la campaña, la lona con la imagen de esa gorra verde con el lema “Make Planet Earth Great Again” lejos de desaparecer, será reconvertida y empleada para la confección de una colección cápsula de bolsos. Unas piezas únicas y producidas en edición limitada, con cuya comercialización desde Ecoalf van a buscar lanzar el doble mensaje de, primero, la necesidad de defender la protección del planeta como un compromiso irrenunciable por parte de toda la humanidad; y segundo, el de su propia reivindicación como firma de moda que apuesta a partes iguales por el diseño y por la sostenibilidad.

“Donde otros ven desperdicio, Ecoalf ve una oportunidad”, sintetizan al respecto desde la firma de moda española. “Por ello, la valla publicitaria se transformará en una colección limitada de bolsos, que llevarán consigo un pedazo de la esperanza” que se está queriendo difundir a través de esta acción. Una iniciativa con la que Ecoalf “refuerza el compromiso de la marca con la economía circular”, al tiempo que, siguiendo con lo ya apuntado, se lanza el mensaje de que “cuidar el planeta no es una moda, y no conoce fronteras; es una responsabilidad colectiva”. Una manera de acercarse al mundo que “hoy, más que nunca, Ecoalf quiere ponernos a todos de manifiesto, con un mensaje de esperanza e inspiración, para las generaciones presentes y futuras”.

El gigante de la óptica EssilorLuxottica ha realizado una adquisición en el extranjero. La empresa ha adquirido una participación "significativa" en Top Charoen, convirtiéndose así en socio de la compañía. La operación, cuyos detalles económicos no han sido revelados, consolida la larga colaboración entre ambas empresas.

“La asociación con Top Charoen refuerza nuestra presencia en uno de los países asiáticos más importantes y, al mismo tiempo, contribuye a elevar los estándares del cuidado de la visión y a apoyar el desarrollo de la nueva categoría de los wearables. Del mismo modo, seguimos poniendo a disposición de nuestros clientes ópticos productos y servicios innovadores y de alta calidad, trabajando juntos para promover una mayor conciencia sobre la importancia de la salud visual y para responder de forma concreta a la creciente demanda en Asia”, han comentado en un comunicado Francesco Milleri, presidente y consejero delegado, y Paul du Saillant, viceconsejero delegado de EssilorLuxottica.

Top Charoen es la principal cadena de ópticas de Tailandia, con más de 2.000 tiendas en el país.

Fundada en 1947 con la apertura de la primera tienda en Saraburi y un programa itinerante para llevar servicios de atención visual incluso a las zonas más rurales, Top Charoen opera hoy bajo diferentes enseñas, entre ellas Top Charoen, Luxoptic, Eye Class, Eye Bright, Eye Sport, Big C Optical, Robinson Optical y Beautiful Optic.

La empresa también opera en el sector del e-commerce, a través de una plataforma propia y una presencia selecta en marketplaces locales de terceros.

En China se ha desarrollado una planta de reciclaje que, con la ayuda de inteligencia artificial, analiza los residuos textiles de forma rápida y automatizada según la composición de sus materiales. La máquina, llamada “Fastsort-Textile”, ha sido desarrollada por la empresa china DataBeyond y ha sido nombrada uno de los mejores inventos del año 2025 por la revista The Times Magazine.

La instalación combina un sistema de cinta transportadora con un escáner de IA de aproximadamente cinco por dos metros. Allí, la composición del material de cada prenda se analiza en menos de un segundo y los resultados se muestran en tiempo real. A continuación, el sistema clasifica automáticamente los textiles por tipos de fibra, como poliéster o nailon, y los dirige a los flujos de reciclaje correspondientes. Las piezas que no cumplen los criterios de calidad definidos se descartan. Hasta ahora, hasta un 50 por ciento de los textiles procesados se consideraban no reciclables y se desechaban o incineraban. Con la máquina Fastsort-Textile, este porcentaje se ha reducido al 30 por ciento.

La máquina alcanza una alta eficiencia: clasifica unos 100 kilogramos de ropa en dos o tres minutos, hasta un total de dos toneladas por hora. Esto es significativamente más rápido y preciso que la clasificación manual, que era la práctica habitual hasta ahora. Además, la máquina Fastsort es capaz de clasificar por detalles como colores y tipos de escote en camisetas, y en el caso de textiles triturados, elimina impurezas como lentejuelas, botones y cremalleras.

La máquina se encuentra en un parque industrial en Zhangjiagang, una pequeña ciudad en la costa este de China. La empresa DataBeyond es una compañía tecnológica china fundada en 2018 que ahora opera a nivel mundial. Se ha especializado en soluciones de clasificación basadas en IA para procesos de reciclaje. Su sede europea se encuentra en Italia.

La empresa desarrolla principalmente sistemas de clasificación ópticos y basados en IA para diversos flujos de residuos, como plásticos y textiles, y es uno de los principales proveedores de estas tecnologías en China.

El objetivo de la empresa es hacer más eficientes los procesos de reciclaje mediante la automatización e impulsar la transición hacia una economía circular más digitalizada.

Derwent London, propietaria de inmuebles comerciales en el Reino Unido, ha firmado un contrato para la venta de Horseferry House SW1 a un inversor extranjero. El edificio de 15,320 metros cuadrados alberga la sede global de la firma británica de moda Burberry.

La operación está valorada en 131,8 millones de libras (152,1 millones de dólares) antes de los complementos de renta. El precio de venta se sitúa ligeramente por debajo del valor contable de diciembre de 2025. La finalización de la operación está prevista para junio de 2026.

Inversión y gestión de activos

Derwent London adquirió originalmente la propiedad de Westminster en 2005 por 34 millones de libras. Tras la adquisición, el Grupo completó una importante reforma del inmueble. Posteriormente, se arrendó a Burberry mediante un contrato de prealquiler.

A finales de 2025, el Grupo renegoció el contrato de arrendamiento con Burberry. Este acuerdo amplió el plazo en cinco años hasta 2043 sin cláusulas de rescisión. El contrato también incorpora dos incrementos fijos quinquenales programados para 2033 y 2038.

Objetivos estratégicos de desinversión

Paul Williams, consejero delegado de Derwent London, ha declarado que la venta cristaliza una tasa interna de retorno (TIR) aproximada del 8,4 por ciento durante los 21 años de propiedad. Este rendimiento ha superado al índice MSCI Central London Office en aproximadamente 240 puntos básicos anuales.

Williams ha señalado que el Grupo ha firmado contratos por aproximadamente 275 millones de libras en ventas desde principios de año. La compañía mantiene actualmente negociaciones sobre otros 100 millones de libras en posibles desinversiones. Estas acciones forman parte de un objetivo de desinversión de 1,000 millones de libras a tres años.

El Grupo es el mayor fondo de inversión inmobiliaria (REIT) centrado en oficinas de Londres. A 31 de diciembre de 2025, su cartera comercial estaba valorada en 5,100 millones de libras. Otros edificios emblemáticos de su cartera de 492,386 metros cuadrados incluyen 25 Baker Street W1 y White Collar Factory EC1.

Utrecht (Países Bajos) - “Después de unos 30 minutos, supe que era este”, confiesa Lara Peters mientras mira su vestido de novia de segunda mano de líneas depuradas, poco después de dar el “sí, quiero” a su pareja en medio del bullicio de la estación de tren de Utrecht, una ciudad holandesa al sur de Ámsterdam.

Dos días antes, la novia había encontrado su vestido en una tienda temporal de la propia estación, gestionada por la organización neerlandesa “Free Fashion” que, para promover la moda circular, ha decidido abordar la industria nupcial (FashionUnited ya habló de ello en 2024).

“Transmitir el mensaje de que se pueden tomar decisiones sostenibles para tu boda es muy importante para mí”, explica Peters, de 42 años, a la AFP.

Para llamar la atención sobre un problema que les preocupa especialmente, esta profesional de la comunicación especializada en desarrollo sostenible y su marido, Mathijs Dordregter, de 44 años, han optado por una boda en la estación más concurrida de los Países Bajos, organizada en parte por Free Fashion.

“Sabemos que, en términos de emisiones, la fabricación de un vestido de novia equivale más o menos a un viaje de 250 kilómetros en coche y, como están hechos de todo tipo de materiales, son muy difíciles de reciclar”, explica a la AFP Nina Reimert, directora de proyectos de Free Fashion.

“Así que, ahora mismo, es una auténtica pesadilla y con 17.000 bodas al año en los Países Bajos, puedes hacer los cálculos...”, continúa Reimert, de 42 años.

Para concienciar al público sobre este consumo excesivo perjudicial para el medioambiente, Free Fashion ha lanzado una convocatoria online para convencer a futuras novias de que den una nueva vida a vestidos ya usados.

“Celebrar el amor por el planeta”

Para Lot van Os, cofundador de Free Fashion, el vestido de novia, que generalmente se usa una sola vez, es un símbolo muy potente. “Cuando celebramos el amor, también deberíamos celebrar el amor por el planeta”, ha declarado a la AFP.

Con unos 800 voluntarios, Free Fashion recibe solicitudes de ayuntamientos que desean alcanzar sus objetivos de economía circular y reducción de residuos.

La fundación (que también se presenta como una marca de moda) también trabaja con empresas, organizando intercambios de ropa entre los empleados. “Allí también hablamos de esta transición circular por la que debemos pasar, porque no es una cuestión de ‘si’ cambiarán las cosas, sino de ‘cuándo’”, añade este neerlandés de 33 años.

Menú vegetariano y transporte público

“Ya hay suficiente ropa en el mundo para las próximas seis generaciones”, se puede leer junto a un perchero de la tienda efímera de la estación, en el que cuelgan varias decenas de vestidos blancos.

Plenamente conscientes de esta alarmante realidad, los novios no se han limitado al vestido. Además de Dordregter, que compró un traje de segunda mano, todos los invitados de la pareja se presentaron en la estación vestidos con sus mejores hallazgos de tiendas de segunda mano.

“Por supuesto, vamos a optar por un menú vegetariano en el restaurante y llegaremos allí en autobús o quizá en bicicleta. Y todo lo que he comprado para la boda ya se ha utilizado en bodas anteriores”, dice Peters sonriendo. En cuanto al destino de su vestido después del gran día: “¡No va a acabar en mi armario!”, afirma la novia, decidida a perpetuar esta nueva tradición.

El gigante estadounidense de ropa deportiva Nike ha visto cómo un juez federal de Manhattan ha revocado un veredicto del jurado que le era favorable, anulando de facto una indemnización de 355,450 dólares contra la empresa canadiense de ropa deportiva Lululemon USA Inc. (Lululemon).

La decisión, firmada por el juez de distrito Arun Subramanian el 24 de marzo de 2025, llega tras una batalla legal iniciada en 2023. Nike había alegado originalmente que Lululemon había infringido dos patentes relacionadas con innovaciones en la estructura de zapatillas deportivas, concretamente en lo referente a la construcción de tejido de punto en la parte superior del calzado.

Aunque un jurado había determinado previamente que Lululemon había infringido las reivindicaciones uno y 14 de la patente estadounidense n.º 8,266,749, Subramanian ha dictaminado que la patente en cuestión no era válida. El juez ha declarado que la tecnología habría resultado obvia para cualquier persona con conocimientos ordinarios en el sector en el momento de su invención.

Detalles de las reivindicaciones de la patente

El litigio se ha centrado en varios modelos de running y entrenamiento de Lululemon, entre ellos los modelos Blissfeel, Blissfeel 2, Chargefeel Low y Strongfeel. Nike había solicitado una indemnización equivalente al menos al 5 por ciento de los ingresos generados por estos productos específicos.

El fallo judicial ha señalado que, si bien inicialmente se había determinado que Lululemon había infringido la patente '749 mediante la importación y venta de estos modelos, no había infringido las reivindicaciones de una segunda patente, la patente estadounidense n.º 9,375,046. Además, el tribunal ha concluido que la patente '046 no era inválida según lo anticipado por el modelo Nike Lunar one.

A pesar del veredicto inicial del 7 de marzo de 2025, que concedía a Nike 355,450 dólares, la resolución posterior sobre la invalidez de la patente ha eximido a Lululemon de responsabilidad por estos daños.

Fricción legal en curso

Esta disputa sobre calzado no es el único enfrentamiento legal entre ambos líderes del sector. Nike ya había presentado una demanda separada contra Lululemon en 2022 en relación con el Mirror Home Gym.

Ese caso, que alega infracción de patentes relacionadas con tecnología de fitness digital, sigue en curso en el sistema judicial de Nueva York.

En la reunión de crisis sobre el estrecho de Ormuz, bloqueado en gran medida por Irán, los países participantes han debatido, entre otras cosas, posibles nuevas sanciones contra Teherán. Así lo ha comunicado el Ministerio de Asuntos Exteriores británico tras la reunión telemática convocada por el Reino Unido con representantes de más de 40 países. La ministra de Asuntos Exteriores, Yvette Cooper, ha hablado de la determinación de muchos países para abrir este paso marítimo, crucial para el comercio mundial. Sin embargo, por el momento no se han concretado medidas específicas.

Según la información facilitada, en la reunión se han discutido medidas para aumentar la presión sobre Irán, incluidas acciones económicas y políticas, “como por ejemplo sanciones”, en caso de que el estrecho de Ormuz permanezca cerrado. No obstante, ya existen numerosas sanciones contra Irán, por ejemplo, en el sector energético.

Otra medida, según el comunicado, podría ser la colaboración con la Organización Marítima Internacional (OMI) “para garantizar que los primeros buques bloqueados puedan reanudar su navegación”. La OMI ha anunciado recientemente que ya está trabajando en planes de evacuación para los numerosos barcos y tripulaciones atrapados.

Prevista una reunión de planificadores militares

Las repercusiones del bloqueo iraní en la economía son enormes. Después de que Estados Unidos e Israel atacaran a Irán, Teherán paralizó casi por completo la navegación por el estrecho de Ormuz mediante ataques y amenazas. Por este motivo, Cooper ha denunciado en repetidas ocasiones la “temeridad” de Teherán. Irán ha tomado “la economía mundial como rehén”, ha afirmado.

Ya antes de la reunión de crisis, en la que también ha participado Alemania, Cooper había anunciado una reunión de planificadores militares. La próxima semana, estos se reunirán en Northwood, al norte de Londres, según ha publicado el Ministerio de Defensa británico en X. En ella se debatirán “opciones viables para garantizar la accesibilidad y seguridad del estrecho de Ormuz para la navegación”.

Cuando Donald Trump convocó a los medios en el Jardín de las Rosas de la Casa Blanca hace exactamente un año, muchos ya lo tenían claro: algo grande se avecinaba. El tema central serían los aranceles, el “comercio desleal” y la economía estadounidense. El presidente de Estados Unidos lo celebró como el “Día de la Liberación”. Sin embargo, en Alemania, la UE y otras partes del mundo, sus medidas arancelarias provocaron consternación. Muchos vieron al mundo al borde de una guerra comercial.

Ese día, el presidente estadounidense impuso aranceles a prácticamente todo el mundo, sin detenerse ante sus socios tradicionales: “En muchos casos, el amigo es peor que el enemigo”, afirmó. Sostuvo que la economía estadounidense había sido “saqueada”, “robada” y “violada”, y que había llegado el momento de defenderse.

Desde entonces, gobiernos, empresas, consumidores y tribunales han estado lidiando con las consecuencias. En una sentencia histórica de febrero, el Tribunal Supremo de Estados Unidos anuló en gran medida los aranceles por su falta de base jurídica. Acto seguido, Trump recurrió a la siguiente ley arancelaria. Un año después, el rumbo de la ofensiva arancelaria de Trump sigue siendo incierto.

Estos son los tres frentes que aún podrían frenar los planes arancelarios de Trump.

1. ¿Puede la Administración Trump quedarse con los miles de millones de los aranceles?

Para la Administración estadounidense, los aranceles son importantes por dos motivos: por un lado, se espera que animen a más empresas a establecerse en Estados Unidos en lugar de exportar al país. El déficit comercial de Estados Unidos con la UE, por ejemplo, ha sido durante años una espina clavada para Trump.

Por otro lado, Trump cuenta con los ingresos de los aranceles para financiar, entre otras cosas, rebajas fiscales. Sin embargo, todavía no está claro qué parte de esos ingresos beneficiará realmente al Gobierno.

Así, hace unas semanas, un tribunal de Nueva York abrió la vía para que las empresas pudieran solicitar devoluciones. Según la sentencia, los importadores tienen derecho al reembolso de los aranceles ya pagados, siempre que se trate de los gravámenes anulados por el Tribunal Supremo. Según cálculos de la Universidad de Pensilvania, la cifra asciende a unos 175,000 millones de dólares, lo que equivaldría aproximadamente al 2,5 por ciento del presupuesto. El gigante logístico estadounidense Fedex fue una de las empresas que presentó una demanda tras el fallo.

2. ¿Qué fiabilidad tiene el nuevo instrumento arancelario de Trump?

Inmediatamente después de la sentencia, Trump ya tenía preparada la siguiente herramienta arancelaria: primero un 10 por ciento, luego un 15 por ciento. El presidente estadounidense se basó en una ley de comercio de 1974 que le permite imponer aranceles a las importaciones durante un máximo de 150 días. Transcurrido ese plazo, necesitaría la aprobación del Congreso.

Sin embargo, los expertos consideran poco probable que se apruebe una prórroga a pocos meses de las elecciones de mitad de mandato de noviembre, ya que los aranceles no solo son impopulares entre los socios comerciales, sino también entre la propia población.

Es posible que, a partir del verano, Trump recurra a otra ley. Recientemente, su Administración ha iniciado una investigación para determinar si el exceso de capacidad estructural de sus socios comerciales perjudica a la economía estadounidense, incluyendo a sectores específicos de la Unión Europea. En el pasado, Estados Unidos ya había utilizado este mecanismo para imponer aranceles punitivos a China.

Independientemente de la ley arancelaria en la que finalmente se apoye Trump, la sentencia del Tribunal Supremo impone límites estrictos al presidente a la hora de establecer aranceles. Sin embargo, podrían pasar años hasta que los tribunales aclaren la situación, un problema que, por tanto, quizás ya no afectaría a Trump como presidente.

3. El Parlamento Europeo exige cambios y el acuerdo con la UE sigue en el aire

En la UE, un año después del “Día de la Liberación”, todavía persiste un ambiente de resaca. Aunque la comunidad de Estados logró evitar la amenaza de aranceles del 30 por ciento tras arduas negociaciones, la UE tuvo que tragar varios sapos para cerrar el acuerdo, finalizado a finales de julio en el complejo de golf de Trump en Turnberry, Escocia.

A esto se suma que, desde la perspectiva de la UE, Estados Unidos ya ha violado el acuerdo en repetidas ocasiones. Pocas semanas después de su firma, por ejemplo, se elevaron los aranceles del 15 al 50 por ciento sobre más de 400 productos que contienen acero o aluminio.

Por este motivo, el Parlamento Europeo, en particular, quiere vincular ciertos puntos del acuerdo a cláusulas de salvaguardia para obligar a Trump a cumplir sus compromisos. Además, exige que, una vez que entre en vigor, Estados Unidos reduzca en un plazo de seis meses los aranceles restantes sobre los derivados del acero y el aluminio de la UE al 15 por ciento. El embajador de Estados Unidos ante la UE, Andrew Puzder, ya había advertido a la UE que no introdujera más cambios en el acuerdo.

Las empresas alemanas siguen afrontando un futuro incierto

En la economía alemana, el terremoto arancelario del “Día de la Liberación” ha dejado una huella profunda: en 2025, las exportaciones a Estados Unidos se desplomaron, y China relevó a Estados Unidos como principal socio comercial. “Los aumentos masivos de aranceles, los cambios bruscos y la continua inseguridad jurídica están frenando notablemente el comercio con nuestro mercado de exportación más importante”, ha declarado Melanie Vogelbach, experta en política económica de la DIHK.

Vogelbach ha añadido que, también desde la perspectiva estadounidense, los aranceles no han logrado su objetivo. Las inversiones directas de Alemania en Estados Unidos han disminuido considerablemente, y las empresas planean reducirlas aún más. “Por lo tanto, no se está produciendo el traslado de la producción a Estados Unidos en detrimento de Europa que buscaba la Administración estadounidense”.

El grupo Decathlon ha publicado este jueves sus resultados anuales y ha anunciado una cifra de negocio con un aumento del +4,0 por ciento en comparación con el ejercicio de 2024, así como un volumen de negocio (GMV) con un crecimiento del +7,1 por ciento (a tipos de cambio constantes). Unas cifras en alza que vienen acompañadas de una fuerte rentabilidad operativa, con un EBITDA de 1.800 millones de euros.

Mientras la enseña deportiva celebra este año su 50 aniversario, el grupo al que pertenece ha alcanzado una cifra de negocio de 16.800 millones de euros en 2025. Una cifra que demuestra la resiliencia de la compañía tras un año 2024 discreto.

En 2025, el EBITDA del grupo francés ha aumentado un +21 por ciento (1.800 millones de euros), mientras que su resultado neto ha registrado un crecimiento del +16 por ciento (hasta los 910 millones de euros).

Para Decathlon, estos resultados se explican por “la solidez del modelo integrado de Decathlon, que combina diseño, producción y distribución, y su capacidad para ofrecer productos con la mejor relación calidad-precio a sus clientes en todo el mundo”.

Actualmente, la enseña francesa continúa con su expansión retail. El grupo tiene previsto abrir 10 nuevos puntos de venta de Decathlon en España durante la primera mitad del año 2026, así como 25 nuevas tiendas en Alemania. En Francia, la enseña también está reforzando su estrategia de proximidad con la apertura de su novena tienda parisina, un establecimiento integrado en un punto de venta de Boulanger (cadena especializada en la venta de electrodomésticos y multimedia).

Ahora que la temporada de compras para Otoño/Invierno 2026 ha concluido en gran parte y la siguiente ya se vislumbra en el horizonte, el foco de los retailers se ha desplazado hacia los ajustes y las oportunidades de compra adicionales. Es precisamente durante la temporada cuando surge la oportunidad de responder a la demanda cambiante, a las nuevas tendencias y a los bestsellers inesperados. ¿Qué modelos siguen siendo certezas comerciales, hacia dónde se desplaza la demanda y qué niveles de precios garantizan una buena rotación? FashionUnited ha hablado con varios retailers y expertos en tendencias neerlandeses sobre las principales tendencias de calzado y la evolución del mercado.

Las tendencias de otoño de 2026 según Coef

Coef es un retailer de moda neerlandés que cuenta actualmente con siete establecimientos repartidos por todo el país. FashionUnited ha conversado con Yahya Öztürk, comprador de Coef.

En Coef, el segmento del running vintage sigue siendo el principal atractivo, con modelos como los retro de inspiración tecnológica que actualmente tienen una demanda altísima. “Pensemos en el modelo 1906 de New Balance y en el Kayano 14 de Asics”, explica Öztürk a FashionUnited. Al mismo tiempo, el retailer espera que esta tendencia alcance su punto álgido en el verano de 2026. De cara al otoño, el equipo de compras observa un claro cambio hacia una silueta más vestida: los mocasines, las botas de vestir y los zapatos acordonados tipo mocasín ganan terreno, pero con suelas ligeras, tipo sneaker, para mayor comodidad. “El ejemplo perfecto es el modelo Padror de Kleman”, según Öztürk.

En la colección femenina, destaca especialmente el regreso de la bota. Llama la atención lo sensible que es este segmento a las tendencias: las consumidoras adoptan rápidamente una tendencia, pero la abandonan con la misma rapidez, mientras que los hombres permanecen fieles a un modelo existente durante más tiempo.

Las tiendas físicas siguen siendo el eje central para Coef

Las tiendas físicas siguen siendo el pilar de la estrategia, aunque el e-commerce desempeña un papel importante en el caso de los productos con poca disponibilidad. En cuanto un modelo es difícil de conseguir, Coef observa un pico de ventas en línea debido a su alcance nacional y a la búsqueda específica por número de artículo o combinación de colores. Mientras tanto, en el proceso de compra, el foco se ha desplazado marcadamente hacia el precio y la velocidad de rotación: el nivel de precios óptimo se sitúa en torno a los 170 o 180 euros; por encima de los 200 euros, ciertos modelos se venden notablemente más despacio. Además, el color es un factor determinante para el éxito. Cuando un modelo se puede comprar en varias versiones, una marcada combinación de colores (colorway, el esquema de color utilizado en una zapatilla) —actualmente, sobre todo las variantes con tonos marrones o tierra— suele ser responsable de la mayor parte de las ventas.

La comodidad es un requisito fundamental en la selección, algo visible en el énfasis puesto en la construcción de las suelas y en la facilidad de uso, mientras que la sostenibilidad se aborda más desde la perspectiva de la durabilidad y la relevancia a largo plazo que a través de materiales declaradamente vegan o experimentales, que tienen menos aceptación en el calzado, según Öztürk. La estructura de la colección para Otoño/Invierno 2026 también demuestra lo rápido que se ha vuelto el mercado: aproximadamente un 20 por ciento todavía se compone de modelos de temporadas anteriores, frente a un 80 por ciento de modelos nuevos. Los estilos clásicos están dando paso a una renovación continua, impulsada en parte por las redes sociales, que hace que los consumidores busquen cada vez más rápido el último modelo y la combinación de colores más novedosa.

Klup de Dag: el equilibrio entre tendencia y fiabilidad

Klup de Dag es un retailer de moda neerlandés que cuenta actualmente con tres establecimientos en Leeuwarden, Groningen y Zwolle. FashionUnited ha conversado con Rick Klap, cofundador y propietario de Klup de Dag.

Dentro del segmento del calzado, las sneakers seguirán siendo el principal motor de ingresos para Klup de Dag durante la temporada Primavera/Verano 2026. Las cifras de ventas más altas provienen de modelos concretos y reconocibles: las Spezial y Samba de Adidas, las Gel-Kayano, 1130 y Gel-NYC de Asics, y las 1906 y 740 de New Balance. Además, el modelo Utti de Birkenstock ha resultado ser un éxito de ventas sorprendente. “Estos modelos en diferentes combinaciones de colores conforman nuestro top diez y representan aproximadamente el 70 por ciento del total de las ventas de calzado hasta la fecha para SS26”, afirma Klap. Para el verano, se esperan de nuevo grandes resultados de Birkenstock, con los modelos Boston y Utti como principales impulsores.

Aunque la empresa cuenta con una tienda en línea, el énfasis se pone principalmente en el retail físico. Según el cofundador y propietario, la fuerza reside en el contacto personal y en el hecho de que los clientes buscan deliberadamente las tiendas en la ciudad. En el proceso de compra, el punto de partida es el análisis de la temporada anterior: se aumenta la inversión en los modelos y colores que lograron el mayor sell-through, mientras que se reducen las posiciones con menor rendimiento. Sin embargo, según el retailer, la velocidad con la que las tendencias se desarrollan a través de las redes sociales hace que cada vez sea más difícil predecir las modas pasajeras. Por ello, las promesas de marketing de las marcas no desempeñan un papel decisivo. “Hemos visto con demasiada frecuencia cómo una marca anuncia que se va a centrar en algo que luego no se refleja en nuestras cifras de ventas”.

Por este motivo, el retailer opta deliberadamente por trabajar con marcas consolidadas y fuertes. En el pasado, el desarrollo de una marca relativamente desconocida generó muy poco rendimiento y apoyo. Esta estrategia implica a menudo trabajar con márgenes más bajos, pero ofrece una mayor seguridad comercial. Además, dentro de la empresa, el calzado no es una categoría de ingresos principal, sino un complemento al surtido total y a la imagen de la tienda.

La seguridad por encima de las modas pasajeras

En los showrooms para Otoño/Invierno 2026, el retailer observa un panorama de tendencias amplio y diverso. Las zapatillas de running técnicas adoptan influencias del outdoor, las sneakers de interior se inclinan hacia el rendimiento y, en el segmento más vestido, los mocasines siguen teniendo un lugar destacado, junto a una creciente oferta de zapatos acordonados tipo derbi y mocasín. “Al final, todo acabará mezclándose”, afirma Klap. Por lo tanto, la estrategia de compra es deliberadamente segura, con algún que otro toque de moda, y sin la presión de tener que conseguir a toda costa la próxima gran tendencia.

El experto en tendencias Jan Agelink sobre la hibridación y la expresión en la moda del calzado

FashionUnited también ha hablado con el pronosticador y observador de tendencias Jan Agelink, que lleva años trabajando como experto en tendencias y asesorando a marcas sobre el comportamiento del consumidor y la evolución de la moda. También es propietario de la agencia creativa Buro Jantrendman.

El experto en tendencias Jan Agelink matiza la idea de un claro abandono de las sneakers retro. Según él, estos modelos no desaparecen, sino que se transforman. En la pasarela siguen presentes, aunque en una forma más refinada. “Pensemos en siluetas más esbeltas, sneakers de tipo bailarina e influencias de las artes marciales y del legado del fútbol clásico, a veces combinadas con elementos tipo calcetín”, señala Agelink. Al mismo tiempo, en línea con los retailers, observa una creciente importancia de estilos más vestidos como los mocasines y las botas de vestir, que encajan en un movimiento más amplio hacia el tailoring y la artesanía.

Esta evolución está ligada a cambios subyacentes más profundos. Según Agelink, crece la apreciación por el trabajo manual, los materiales y la tactilidad como reacción a la digitalización y la IA. “Nos estamos moviendo más hacia el cuerpo, alejándonos de lo puramente digital”, afirma. Al mismo tiempo, ese mundo digital sigue siendo visible en sneakers futuristas e influencias técnicas. Los elementos de outdoor y supervivencia también ganan terreno, con formas orgánicas, materiales naturales y nuevos estampados.

Dentro de esta tensión, surge más espacio para la experimentación. Según Agelink, el calzado se está convirtiendo cada vez más en un segmento expresivo, especialmente en el mercado femenino. Señala el auge del llamado estilo blokette, en el que las sneakers se enriquecen con elementos decorativos como volantes, encajes o pedrería. “Se sitúa entre lo deportivo y lo ornamental, y hace que la sneaker sea más expresiva”, explica.

Respecto a la supuesta aceleración de las tendencias, Agelink se muestra comedido. Aunque las redes sociales y plataformas como TikTok dan la impresión de que todo va más rápido, él lo ve en parte como una cuestión de perspectiva. “Los modelos clásicos como los mocasines y las zapatillas de running siguen existiendo, pero se reinterpretan continuamente”. Según él, la tensión entre la creatividad y el comercio también sigue siendo una constante: el mercado es cauto, pero los diseños atrevidos son necesarios para mantener la relevancia.

Para el periodo posterior a Otoño/Invierno 2026, Agelink prevé una mayor hibridación en el calzado. Las fronteras entre el tailoring y la moda deportiva se difuminan cada vez más, con zapatos que combinan formas clásicas con elementos técnicos. “Esa polinización cruzada continuará”, afirma el experto en tendencias, que espera que también los modelos tradicionales como los mocasines sigan evolucionando en nuevas variantes más funcionales e inspiradas en el outdoor.

Christine Boland sobre cómo lo clásico adquiere una nueva forma entre el reconocimiento y la innovación

FashionUnited también ha conversado con Christine Boland, analista de tendencias e intérprete del espíritu de la época, conocida por su profunda visión de los movimientos sociales y culturales que hay detrás de la moda.

Las tendencias de calzado para las próximas temporadas estarán fuertemente influenciadas por la necesidad de reconocimiento en un mundo incierto y en rápida transformación. Según Christine Boland, observamos una inclinación por los modelos clásicos y familiares como los mocasines, las bailarinas y las sneakers. En las pasarelas de firmas como Chanel y Simone Rocha, se puede ver cómo estos clásicos reciben un nuevo giro: las formas familiares se mantienen intactas, pero se distorsionan en sus proporciones, materiales o detalles. Pensemos en bailarinas con rayas deportivas que se convierten en cintas, o en una silueta clásica que de repente se agranda o se reduce.

Boland denomina a esta tendencia “Liberating Conventions”: la liberación de las reglas fijas dentro de estilos conocidos. Los tipos de calzado clásicos siguen siendo reconocibles, pero se abordan de una manera poco convencional, por ejemplo, decorando un mocasín, deformando una sneaker o deconstruyendo un zapato tradicional. Se trata de combinar algo familiar con un giro inesperado, haciendo que los diseños se sientan a la vez seguros e innovadores.

Además, la necesidad de individualidad desempeña un papel importante. Como respuesta a la creciente uniformidad provocada por la tecnología y la IA, los consumidores quieren distinguirse. Esto se traduce en la personalización, como la adición de dijes, cintas y otras decoraciones. La comodidad es un requisito básico, pero no excluye los diseños atrevidos. Así, el desfile Otoño/Invierno 2026 de Saint Laurent, por ejemplo, demuestra que todavía hay espacio para salones extremadamente elegantes y afilados que son, ante todo, una elección estética.

Madrid – Siguiendo con las directrices marcadas para la ejecución de su Plan de Incentivo a Largo Plazo para de 2023 a 2027, la multinacional de la moda española el grupo Inditex ha procedido a repartir 14,8 millones de euros en acciones entre sus principales directivos. Un grupo de beneficiarios en el que la compañía ha incluido a Carlos Torretta, marido de su presidenta ejecutiva Marta Ortega Pérez, a pesar de no contar con cargo alguno dentro de la alta dirección de la compañía española.

A este respecto, era a fecha del pasado 11 de julio de 2023 cuando, en el marco de la celebración de la Junta General de Accionistas de Inditex de ese año, los accionistas de la multinacional de la moda española aprobaron un plan de incentivo a largo plazo, mediante el pago en efectivo y en acciones, dirigido a los miembros del equipo directivo, incluidos los consejeros ejecutivos y otros empleados de la compañía, en línea con la nueva política de remuneraciones para los consejeros de Inditex para los ejercicios de 2024, 2025 y 2026. Un plan para en su caso un periodo de 2023 a 2027, para el que como principales bases se establecía el que se estructuraría en dos ciclos, uno primero desde el 1 de febrero de 2023 al 31 de enero de 2026; seguido de uno segundo para un periodo desde el 1 de febrero de 2024 al 31 de enero de 2027. Intervalos de tiempo que les serían gratificados a los principales directivos de la compañía mediante el reparto de hasta un máximo de 7,5 millones de acciones, de 183 750 para su consejero delegado; gratificaciones de las que junto a su contraparte económica se les informaría de manera individual, entregándose las correspondientes al primer ciclo de 2023 a 2026 durante el mes natural siguiente al de las cuentas anuales de Inditex de 2025; y las del segundo ciclo de 2024 a 2027 durante el mes natural siguiente al de la presentación de los resultados de 2026.

Partiendo de ese esquema retributivo, tras la presentación el pasado 11 de marzo de las cuentas anuales de Inditex del ejercicio de 2025, la compañía ha procedido ya a abonar esos incentivos, mediante el reparto entre sus dirección de un total de 301 220 acciones, con un precio unitario de 49,24 euros la acción. Cifras que elevan hasta un total de más de 14,83 millones de euros el valor de las acciones que Inditex ha repartido como parte de la ejecución de la primera fase de su plan de incentivo a largo plazo.

Desde a Óscar García Maceiras, a Carlos Torretta

Tal y como se han encargado de informar desde la dirección de la compañía española a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), Inditex ha gratificado como parte de esta primera etapa de su plan de incentivo a un total de 14 principales directivos de la compañía. Un grupo entre el que han incluido a Carlos Torretta, marido de Marta Ortega Pérez, presidenta no ejecutiva de Inditex desde el 1 de abril de 2022, a pesar de que, tal y como se hace constar en los registros presentados ante la CNMV, no se le reconoce cargo alguno dentro de la alta dirección de la compañía, y únicamente se le otorga el de ser “persona estrechamente vinculada” a la presidenta no ejecutiva de Inditex.

Ahondando en la gratificación mediante acciones realizada por Inditex, a fecha de este mismo 1 de abril de 2026, la compañía ha hecho entrega a Óscar García Maceiras, consejero delegado del grupo, de un total de 39 908 nuevas acciones, por un valor total de más de 1,96 millones de euros. Un volumen de títulos del grupo que deja a Maceiras como al directivo que más acciones recibe como resultado de la ejecución del primer ciclo del plan de incentivos.

A partir de Maceiras, la compañía ha delimitado claramente hasta un total de dos niveles de gratificación para directivos mediante la entrega de acciones de la compañía. Situándose el primero de ellos en el reparto de 26 515 acciones, y por un valor total de 1,30 millones de euros, de las que ha hecho entrega, de manera individual, a José Miguel Díaz Miranda, director financiero y de operaciones de Zara; a Ignacio Fernández Fernández, director general corporativo de Inditex; a Javier García Torralbo, director del departamento digital; a Begoña López-Cano Ibarreche, directora general de personas; a María Beatriz Padín Santos, directora del departamento de mujer de Zara; a Jorge Pérez Marcote, director de Massimo Dutti y cuñado de Amancio Ortega; a Óscar Pérez Marcote, director de Zara e igualmente cuñado de Amancio Ortega; y a Javier Monteoliva Díaz, secretario general y del Consejo de Administración de Inditex.

En un segundo nivel ya inferior, nos encontraríamos con las gratificaciones mediante la entrega de 14 734 acciones, por un valor de más 725 mil euros, que han recibido hasta un total de tres principales directivos de la multinacional de la moda española. Perfiles entre los que nos encontramos a Antonio Flórez de la Fuente, director de Bershka; a José Andrés Sánchez Iglesias, director financiero de Inditex; y a Jordi Triquell Valls, director de Stradivarius.

Con 610 mil euros en acciones para Carlos Torretta, desde 2022

Completando a los repartos ya indicados, pero en su caso sin estar reconocidos con cargo alguno dentro de Inditex, se ha informado igualmente de que la compañía ha procedido a hacer entrega, como parte del mismo primer ciclo del plan de incentivos a largo plazo para de 2023 a 2027, de 1 021 acciones, por un valor total de 50,27 mil euros, a Francisco Galán González, marido de la directora de mujer de Zara, María Beatriz Padín; y de 3 969 acciones, por un valor total de 195,43 mil euros, a Carlos Torretta, marido de Marta Ortega, y a quien no se le reconoce cargo alguno dentro de Inditex en la información remitida a la CNMV, a pesar de que en septiembre de 2019 —tras su enlace con Marta Ortega en noviembre de 2018— se confirmó su incorporación al área de comunicación de la división de e-commerce de Zara.

Poniendo mayor atención en estas gratificaciones, no es la primera vez que ni tanto Francisco Galán como Carlos Torretta son incluidos como beneficiarios dentro del plan de incentivos para la alta dirección de Inditex. Encontrando así, y para el caso específico de Torretta, el que el marido de Marta Ortega ha alcanzado a recibir un total de 12 695 acciones de Inditex, entre abril de 2022 y este mes de abril de 2026. Unos títulos con un precio asignado que oscila entre los 19,74 y los 49,24 euros la acción, en lo que eleva hasta un total de 610,39 mil euros el valor de las acciones que ha venido recibiendo Torretta de manera periódica de Inditex por su “vinculación” con Marta Ortega.

Completado el primer tramo del Programa de Recompra

Para precisamente sostener estas obligaciones hacia con sus directivos (y otras personas de interés), asumidas al amparo de ese plan de incentivo a largo plazo para de 2023 a 2027, y ampliadas tras la aprobación durante la última Junta General de Accionistas de Inditex de un nuevo plan de incentivo a largo plazo para de 2025 a 2029, Inditex anunciaba el pasado 4 de febrero que ponía en marcha un programa temporal de recompra de acciones. Un programa que se daría estructurado en dos tramos, y sobre el que la compañía informaba a la CNMV a fecha del pasado 25 de marzo que había procedido a completar el primero, al alcanzar la cifra máxima de 1,6 millones de acciones que se le había fijado.

De manera igualmente pormenorizada, como principales limitadores el programa de recompra estipulaba la compra de acciones de Inditex en el mercado por un máximo de 180 millones de euros, para la adquisición en volumen de un máximo de 3 millones de acciones. Unos títulos de los cuales 1,6 millones se adquirirían en el periodo del 5 de febrero al 31 de marzo de 2026, y los hasta 1,4 millones restantes durante el segundo tramo del programa, a ejecutar entre el 1 de mayo y el 30 de junio de este mismo año. Un intervalo de tiempo para el que la compañía dispondrá ahora de algo más de 97,32 millones de euros para adquirir esas restantes 1,4 millones de acciones, tras haber completado el primer ciclo del programa de recompra con la adquisición de ese máximo justo de 1,6 millones de acciones, por un total de 82,67 millones de euros.

Para su adquisición Inditex procedió a aumentar el volumen de su cartera de acciones propias mediante la adquisición entre el 5 y el 6 de febrero de 199 mil acciones; entre el 12 y el 18 de marzo de 516 249 acciones; y finalmente con la compra entre el 19 y el 25 de marzo de 884 751 acciones propias. Unos títulos que se adquirieron en una horquilla de precios que osciló de los 49,29 euros de un paquete de acciones adquiridas a fecha del pasado 23 de marzo, y los 57,92 euros la acción de un paquete adquirido a fecha del 5 de febrero.

El miércoles, las acciones de Adidas y Puma han desafiado las decepcionantes previsiones de su competidor estadounidense Nike. Mientras que las acciones de Nike se han desplomado un 10,5 por ciento hasta los 47,25 dólares en la negociación preapertura en Estados Unidos, los títulos de los dos fabricantes alemanes de ropa deportiva se han recuperado en un mercado global muy sólido.

En el Dax, sin embargo, las acciones de Adidas han subido un 0,6 por ciento, por debajo de la media, hasta los 137,45 euros, tras dos días de ganancias, mientras que el principal índice alemán ha escalado un 2 por ciento. Por el contrario, Puma ha saltado un 4,5 por ciento, por encima de la media, hasta los 22,69 euros. El índice de empresas de mediana capitalización, el MDax, ha ganado un 2,5 por ciento al mismo tiempo.

Un operador ha señalado que, además del optimismo general de los inversores sobre el pronto fin de la guerra en Irán, Adidas se ha visto beneficiada principalmente por un evento bien recibido que el fabricante de ropa deportiva celebró antes de presentar sus resultados trimestrales el 29 de abril. “Esto demuestra que Nike tiene sus propios problemas internos, por lo que una comparación directa con sus homólogos del sector como Adidas y Puma no es aplicable. En todo caso, se comenta que la debilidad de Nike está demostrando ser una fortaleza para los demás”.

El día anterior, por ejemplo, el analista de Jefferies James Grzinic había comentado positivamente la llamada previa al cierre de Adidas. Escribió que el evento confirmaba un equilibrio positivo continuo entre la madurez del segmento de zapatillas Terrace y la fuerte demanda de ropa y running. Según Grzinic, los modelos de la nueva zapatilla de running Hyperboost también parecen “prometedores” a primera vista.

El analista Jürgen Kolb, de Kepler Cheuvreux, también ha escrito positivamente sobre Adidas. Mientras que la empresa alemana ha reafirmado sus objetivos anuales, esperando un mayor crecimiento de las ventas en la primera mitad del año que en la segunda, Nike necesita más tiempo en general.

El grupo estadounidense superó las expectativas en su último trimestre fiscal. Sin embargo, la evolución absoluta en cuanto al descenso de las ventas y del margen operativo muestra que la compañía americana se encuentra en un proceso de reposicionamiento. Ha quedado claro que la vuelta al crecimiento no se producirá antes de lo previsto. Esto, a su vez, “ofrece a Adidas la oportunidad de reforzar su posición en el mercado, ya que la empresa ha ampliado su gama de productos y se beneficia de una fuerte imagen de marca”. Nike superó las expectativas en su tercer trimestre fiscal, pero sus previsiones decepcionaron al mercado.

Según el experto bursátil Andreas Lipkow, del bróker CMC Markets, la importante subida de las acciones de Puma en la jornada se debe probablemente a la reanudación de las especulaciones sobre una posible adquisición, además del sentimiento generalmente positivo del mercado. A finales de enero, el grupo chino Anta Sports Products anunció su intención de adquirir una participación mayoritaria. La empresa matriz de marcas como Atomic, Fila, Jack Wolfskin, Salomon y Wilson anunció hace unos dos meses que tenía la intención de adquirir una participación de algo más del 29 por ciento de la familia del multimillonario francés Pinault, sujeta a la aprobación de los organismos reguladores.

Onitsuka Tiger ha anunciado una nueva colaboración. La marca ha presentado el calzado realizado en colaboración con Versace, que ya fue desvelado durante el desfile de la firma —que desde el año pasado pertenece al Grupo Prada— para la colección Primavera/Verano 2026 en Milán, el pasado septiembre.

El modelo nacido de esta colaboración reinterpreta el modelo Tai-Chi de Onitsuka Tiger. Fabricado íntegramente en la Onitsuka Innovative Factory de la marca, situada en la prefectura de Tottori, en la región japonesa de San'in, está confeccionado con materiales italianos.

Entre sus elementos distintivos figuran las dobles costuras sobre las franjas de Onitsuka Tiger y el símbolo de la Medusa de Versace, presente en forma de tachuelas aplicadas en la lengüeta. El empeine se caracteriza por un efecto vintage que se consigue mediante un proceso de lavado o cepillado.

Los modelos están disponibles en una selección de boutiques de Versace de todo el mundo y en la página web oficial de la marca. El precio de la zapatilla es de 590 euros y la versión metalizada cuesta 630 euros.

La versión italiana del “FashionUnited Top 300 Instagram Index” destaca el enorme alcance digital de la industria de la moda italiana. Las marcas locales que obtienen buenos resultados con los minoristas multimarca también dominan en el entorno online.

El índice muestra que las marcas italianas business-to-business, desde el denim hasta el streetwear de alta gama, tienen un impacto significativo en las redes sociales e inspiran a una audiencia de millones de personas. Los resultados están cada vez más determinados por un equilibrio entre una amplia presencia digital y estrategias de creadores altamente segmentadas.

Ranking completo

Este ranking incluye más de 300 marcas de ropa registradas en Italia en el Directorio Internacional de Marcas de Moda. El número de seguidores se registró en marzo de 2026 a partir de las páginas de perfil de Instagram. Las marcas están clasificadas según el número total de seguidores. Las marcas afiliadas que comparten la misma cuenta de Instagram con la empresa matriz han sido eliminadas para evitar duplicidades.

Sobre el Directorio de Marcas de FashionUnited El Directorio de Marcas de FashionUnited es la base de datos de marcas de moda más completa del mundo, con más de 5,000 marcas en más de 50 países. Cada perfil de marca incluye información sobre la empresa, su presencia en redes sociales y su clasificación en la industria.

Consulta los distintos índices sectoriales y locales en el Índice Global de Instagram de FashionUnited.

En el grupo de moda estadounidense PVH Corporation, las prioridades estratégicas están claras. El conglomerado empresarial apuesta por completo por el fortalecimiento de sus dos marcas tradicionales, Tommy Hilfiger y Calvin Klein. En este sentido, las colaboraciones con personalidades destacadas de la industria musical y cultural desempeñan un papel clave. A esto se han sumado recientemente prestigiosas alianzas en el deporte profesional, que, a su vez, ya forma parte de la industria global del entretenimiento.

Con motivo de la presentación de los resultados del ejercicio 2025/26, el CEO de PVH, Stefan Larsson, ha formulado una definición clara del mensaje que el grupo busca para sus marcas principales. “Tiene que ser 100 por cien icónico y 100 por cien actual”, ha explicado este miércoles en una conferencia telefónica. Para el grupo, se trata, por tanto, de actualizar los valores tradicionales de forma contemporánea.

Detrás de esto hay un objetivo claro. En el marco de la actual estrategia de reforma “PVH+”, el grupo quiere dirigirse a un público más joven que promete ventajas especiales. “Los miembros de la Gen Z y los millennials jóvenes son especialmente conscientes del estilo. Compran con más frecuencia, gastan más y son más leales”, ha destacado Larsson, citando análisis de datos internos. Por ello, PVH dirige específicamente sus actividades de marketing en redes sociales y plataformas digitales a estos consumidores.

En Calvin Klein, estrellas como Bad Bunny, Rosalía y Jung Kook impulsan la demanda

Los testimonios influyentes desempeñan un papel fundamental. En este contexto, Larsson ha hecho referencia a los éxitos medibles de las últimas campañas de ropa interior de Calvin Klein con la estrella del pop puertorriqueña Bad Bunny y la artista española Rosalía. Según ha explicado el CEO, estas han generado un aumento de las ventas del +20 por ciento en la división masculina y del +13 por ciento en la femenina.

Aún más exitosa ha sido, según él, la colaboración con el cantante surcoreano Jung Kook. Larsson ha destacado que las ventas de los productos que la estrella del K-pop presentó recientemente en una campaña para Calvin Klein aumentaron inmediatamente un +50 por ciento.

La campaña más reciente de Calvin Klein con la actriz Dakota Johnson para la colección de primavera actual también ha mostrado ya sus efectos. El tráfico en el sitio web de la marca ha aumentado en un porcentaje de dos dígitos tras su lanzamiento en Europa, ha explicado Larsson. Desde entonces, las ventas también han evolucionado “con fuerza”.

El éxito de la serie de televisión “Love Story” vuelve a poner el foco en los clásicos de Calvin Klein

La marca ha recibido recientemente un impulso adicional e inesperado gracias a la exitosa serie de televisión “Love Story”, en la que la protagonista, Sarah Pidgeon, en el papel de Carolyn Bessette, encarnaba el estilo clásico de los años 90 de Calvin Klein, volviendo a poner los valores históricos de la firma en el punto de mira de los espectadores aficionados a la moda. “Ahora mismo no se puede hablar de Calvin Klein sin mencionar ‘Love Story’”, ha admitido Larsson ante la sorprendente repercusión. “Algo así no se puede planificar”.

Sin embargo, el grupo ha reaccionado rápidamente al éxito de la serie, que disparó las búsquedas de productos históricos de Calvin Klein. La marca vistió a Pidgeon para la última fiesta de los Oscar. Además, ha inaugurado una pop-up store con un diseño acorde en el barrio neoyorquino de SoHo, que según Larsson ha logrado unas ventas sorprendentes, y ha creado una sección propia llamada “90s Edit” en su tienda online para poner el foco en los modelos clásicos de la marca.

Tommy Hilfiger apuesta por socios destacados del deporte profesional

Mientras que el marketing de Calvin Klein se centra en la historia de la moda y en las estrellas actuales de primer nivel de la cultura pop, PVH ha reforzado recientemente la conexión de Tommy Hilfiger con el deporte profesional. El verano pasado, la marca ya anunció su colaboración con el nuevo equipo de Fórmula 1, Cadillac, y en enero, la firma cerró un acuerdo de patrocinio técnico con el histórico club de fútbol inglés FC Liverpool, lo que, según Larsson, ha triplicado la demanda de los productos presentados en Europa.

Un caso especial ha sido la colaboración con la estrella de fútbol americano Travis Kelce, revelada hace solo unos días. Como tres veces ganador de la Super Bowl, el profesional de los Kansas City Chiefs es un icono del deporte, pero ha alcanzado relevancia cultural a nivel mundial gracias a su relación con la titán del pop Taylor Swift. Kelce, que en el futuro actuará como “embajador global de la marca y socio creativo” de Tommy Hilfiger, se dirige así a varios públicos objetivo a la vez.

La conexión con la cultura pop tiene una larga tradición en la marca. Su salto a la fama mundial llegó finalmente en los años 90 gracias a la estrecha colaboración con estrellas emergentes del hip-hop. Un momento decisivo fue la aparición del rapero Snoop Dogg, que en 1994 lució un conjunto de Tommy Hilfiger en el popular programa de televisión “Saturday Night Live”. Esto ayudó a la marca a dar el salto definitivo de la escena nicho al mainstream de la moda.

El grupo sigue apostando por este tipo de alianzas y recientemente ha demostrado tener un instinto notable. Al fin y al cabo, artistas como Bad Bunny y Rosalía se encuentran entre los más influyentes del mundo, pero, al igual que Jung Kook, han sabido mantener su identidad, por lo que siguen atrayendo a diversos públicos regionales.

Sin embargo, en vista de los desafíos globales que enfrenta la industria de la moda, los éxitos medibles de estas colaboraciones no son suficientes por ahora para que PVH dé grandes saltos. Para el actual ejercicio 2026/27, la dirección del grupo vuelve a prever solo un modesto aumento de los ingresos.

La casa Carven, propiedad de ICCF (Icicle Carven China France), filial vinculada a la marca china premium Icicle, ha anunciado la salida de Mark Thomas, quien se convirtió en director artístico tras la marcha de Louise Trotter. Dejará la firma a finales de abril de 2026.

Mark Thomas se unió a Carven en 2023 como diseñador sénior y mano derecha de Louise Trotter. Ha participado activamente en la nueva gramática estilística de la casa: silueta depurada, sofisticación ponible y una clara orientación comercial.

Tras suceder a Louise Trotter, que se marchó a Bottega Veneta, se convirtió en director artístico de Carven en marzo de 2025.

“Su visión y sus creaciones han contribuido a afianzar la identidad y el estilo de la marca, y a reposicionar sólidamente a Carven en la escena de la moda”, señala el comunicado.

Mark Thomas o la continuidad estilística iniciada con Louise Trotter

“Quiero agradecer sinceramente a cada persona con la que he tenido el placer de trabajar en los últimos años por haber contribuido a escribir nuevos capítulos de esta hermosa casa”, comenta Mark Thomas en el comunicado. “Estoy profundamente agradecido a la señora Shawna Tao* y al señor Ye* por la oportunidad que me han brindado, y profeso el mayor de los respetos a Madame Carven, fundadora de la casa en 1945. Ahora que me embarco en nuevas aventuras, le deseo a la marca mucho éxito y un futuro prometedor”.

Carven le desea a Mark Thomas mucho éxito en su futura carrera. Los próximos pasos de la casa se anunciarán a lo largo del año. El próximo desfile parisino está previsto para la temporada Primavera/Verano 2027.

• Shawna Tao es cofundadora de la marca china Icicle y directora del grupo ICCF. ** Señor Ye, cofundador de Icicle y presidente del grupo ICCF

Maison Margiela ha inaugurado en Shanghái su primer desfile fuera de París y ha puesto en marcha un "tour" por China, que combina colecciones, exposiciones y activaciones.

“Es la primera vez que organizamos un desfile fuera de París”, ha explicado Glenn Martens, director artístico de Maison Margiela, a FashionUnited con motivo del reportaje realizado en Shanghái. “La marca desembarcó en China en 2019, y para nosotros era muy importante hacerlo bien”.

Presentado el uno de abril de 2026, durante la Fashion Week de Shanghái, el desfile Otoño/Invierno 2026/2027 ha presentado tanto la colección de prêt-à-porter como la colección Artisanal, algunas de cuyas piezas nunca se producirán. En él se celebran y reinterpretan los códigos fundacionales de Maison Margiela: el blanco bianchetto, la fusión de tejidos, los ensamblajes de materiales dispares y el anonimato de las máscaras.

A este le sigue, este jueves dos de abril, una presentación de la colección artesanal, el prêt-à-porter masculino y femenino y la precolección Otoño/Invierno 2026/2026.

Celebrar los códigos de la casa para optimizar el desarrollo en un mercado en pleno crecimiento

En Shanghái, este desfile viene acompañado de una primera exposición en la calle peatonal Yan Dang road (distrito de Huangpu). A esta le seguirán otras tres.

Este desfile inédito en China marca el inicio de MaisonMargiela/folders, doce días de exposiciones y activaciones en cuatro ciudades chinas: Shanghái, pero también Pekín, con “Anonymity: Our History of Masks” (del 7 al 12 de abril); Chengdu, con “Tabi: Collectors” (del 9 al 13 de abril); y Shenzhen, con “Bianchetto: Atelier Experience” (el 11 y 12 de abril).

Todos estos eventos están abiertos al público sin cita previa, a excepción de “Bianchetto: Atelier Experience”. Además, en el lugar, los empleados, ataviados con la famosa bata blanca, explicaban a los visitantes los códigos de la casa.

“Esto conecta con lo que hacía Martin para estar en sintonía con la realidad: mercadillos gratuitos, desfiles abiertos a todo el mundo. Intentamos reproducir eso a través de nuestras exposiciones itinerantes”, añade Glenn Martens. “Ya he venido tres veces a China por trabajo, pero, esta vez, pienso disfrutar de mi fin de semana en Pekín”.

París (Francia) - El grupo francés de lujo Kering ha anunciado este miércoles que ha cedido una participación majoritaria en un inmueble de Milán al grupo catarí Al Mirqab Group por más de mil millones de euros.

Kering, que había anunciado la adquisición de este inmueble por aproximadamente 1.300 millones de euros en abril de 2024, “aporta este activo a una sociedad por acciones de nueva creación, participada en un 80 por ciento por Al Mirqab Group y en un 20 por ciento por Kering”, ha indicado en un comunicado este miércoles.

El gigante del lujo indica haber recibido 729 millones de euros al cierre de la operación, mientras que los 432 millones de euros adicionales le serán abonados cinco años más tarde.

Ubicado en la esquina del Quadrilatero della Moda de Milán, “este edificio del siglo XVIII es uno de los más importantes de la Via Monte Napoleone y ocupa una posición emblemática en el corazón del barrio más prestigioso de la ciudad”, destaca Kering en su comunicado.

El grupo explica que busca asegurar emplazamientos clave para sus firmas, al tiempo que refuerza su flexibilidad financiera.

Kering, en plena transformación, ya ha anunciado este tipo de alianzas anteriormente, en particular para una cartera de activos en París que incluye el Hôtel de Nocé, en la Place Vendôme, y dos edificios en la Avenue Montaigne, a principios de 2025. Como resultado de esta operación, la sociedad de inversión Ardian se hizo con una participación del 60 por ciento en esta cartera inmobiliaria, mientras que Kering conservó el 40 por ciento restante.

En diciembre, firmó un nuevo acuerdo con Ardian para la venta de su inmueble en la Quinta Avenida de Nueva York, por un importe de 766 millones de euros. En este caso, Kering también había indicado que poseía el 40 por ciento de la sociedad conjunta creada con Ardian, que posee el 60 por ciento.

El grupo (Gucci, Yves Saint Laurent, Balenciaga...), cuyo beneficio neto se dividió por más de 10 en 2025, está inmerso en una reestructuración desde la llegada en septiembre de su nuevo director general, Luca de Meo, el antiguo directivo de Renault.

La empresa francesa Reju, propiedad de la compañía tecnológica Technip Energies, ha recibido una subvención de 135 millones de euros del gobierno de los Países Bajos para avanzar en la construcción de un centro de reciclaje textil en Limburgo, una provincia ubicada en el sureste del país, fronteriza con Alemania y Bélgica. Así lo confirmó la compañía en un comunicado de prensa.

El financiamiento proviene del Plan Nacional de Inversión en Proyectos Climáticos Industriales (NIKI), un fondo destinado a apoyar soluciones tecnológicas innovadoras que contribuyan a reducir las emisiones de gases de efecto invernadero en la industria neerlandesa. El periodo de solicitudes comenzó el verano pasado, con un presupuesto total de 211 millones de euros, lo que significa que Reju recibirá más de la mitad del fondo disponible.

La instalación se construirá en el polígono industrial de Chemelot, en la ciudad de Sittard-Geleen, y estará especializada en el reciclaje de textiles usados, incluidos aquellos con tejidos mixtos difíciles de reciclar, como las combinaciones de algodón y poliéster. Según Reju, su tecnología permite transformar estos materiales en nuevos textiles, ofreciendo una alternativa más sostenible frente a la producción tradicional de poliéster virgen.

La compañía asegura que este proceso reduce las emisiones de dióxido de carbono aproximadamente a la mitad, un avance significativo para una industria que históricamente tiene un alto impacto ambiental. Con la confirmación de esta subvención, Reju considera que la decisión de inversión para el proyecto en Limburgo es definitiva, marcando un paso importante hacia una moda más circular y sostenible.

Buenos Aires – Julián Restrepo, especialista en storytelling, estrategia e inteligencia artificial aplicada a la comunicación, construyó su carrera a partir de una idea central: conectar creatividad, tecnología y negocio para ayudar a las marcas a comunicarse mejor. Su enfoque es claro: la tecnología por sí sola no genera valor si no está integrada a una estrategia. “La inteligencia artificial no reemplaza a las personas; las potencia”, sostiene.

En un contexto donde la inteligencia artificial redefine el marketing de moda, la experiencia de Restrepo aporta una mirada clave: entender que el verdadero diferencial no está en la herramienta, sino en cómo las marcas la utilizan para construir propuestas relevantes y sostenibles en el tiempo.

Este artículo forma parte de “Los Sí y los No”, una serie editorial de FashionUnited que reúne la experiencia de profesionales de la industria para abordar, desde una mirada práctica, los aciertos y errores más frecuentes en procesos clave del negocio de la moda internacional.

De la herramienta a la estrategia

Para Restrepo, uno de los principales errores al hablar de inteligencia artificial es pensarla como una solución aislada, en lugar de integrarla dentro de un sistema más amplio. “La IA no es una herramienta, es una caja de herramientas”, señala. En ese sentido, su implementación no reemplaza los procesos tradicionales del marketing de moda, sino que los transforma. Desde la conceptualización de una campaña hasta la producción de imágenes o videos, el flujo creativo sigue existiendo: dirección de arte, casting, locaciones, narrativa visual. La diferencia es que muchas de esas instancias pueden ahora desarrollarse en entornos digitales.“Antes había que viajar, buscar locaciones, mover equipos. Hoy ese mismo proceso se puede recrear digitalmente, pero sigue necesitando del criterio humano”, explica.

Los Sí

Los No

¿Qué se debe tener en cuenta?

La adopción de inteligencia artificial en el marketing de moda no depende únicamente del acceso a herramientas, sino de la capacidad de las marcas para integrarlas dentro de su estructura.

Restrepo pone el foco en la importancia de trabajar sobre los procesos antes que sobre la tecnología. Desde la creación de moodboards hasta la logística interna, la IA puede intervenir en múltiples etapas, pero su impacto depende de cómo se utilice.

“Si una marca no tiene claros sus procesos, la tecnología no va a resolver el problema”, afirma.

Además, destaca la necesidad de generar equipos híbridos que combinen experiencia y conocimiento técnico.

“El que sabe usar la herramienta y el que entiende el oficio tienen que trabajar juntos”, explica.

Casos reales

Grandes marcas internacionales ya incorporan inteligencia artificial en sus procesos de marketing sin comunicarlo explícitamente. Desde la generación de escenarios digitales hasta el uso de modelos virtuales, estas prácticas comienzan a integrarse de forma natural en la industria.

“Cuando no se nota, es la mejor IA”, sostiene Restrepo. En ese sentido, la tecnología se convierte en una herramienta invisible que potencia el resultado final. Al mismo tiempo, marcas más pequeñas están comenzando a utilizar estas herramientas para acortar brechas y mejorar su competitividad, especialmente en la producción de contenido visual.

Aprendizaje

Para Restrepo, el verdadero desafío no es tecnológico, sino conceptual. La inteligencia artificial redefine cómo se crean, producen y comunican las marcas, pero sigue dependiendo de la capacidad humana para interpretar necesidades y generar valor.

En síntesis: La inteligencia artificial no reemplaza la creatividad: la amplifica cuando se utiliza con estrategia y criterio.

El gigante estadounidense de la gestión de marcas, Authentic Brands Group, habría mostrado interés en la adquisición de Converse en caso de que Nike decida desprenderse de la marca de calzado, según un informe de Bloomberg.

El medio ha señalado que, aunque por el momento no se han iniciado conversaciones formales, el interés de Authentic, la empresa matriz de marcas como Reebok y Champion, surge en un momento en que Converse sigue atravesando un periodo fiscal complicado.

El rendimiento de la marca ha quedado notablemente por detrás del resto de la cartera de Nike. En el trimestre finalizado el 30 de noviembre de 2025, Converse ha registrado una caída en las ventas del -30 por ciento, hasta los 300 millones de dólares. En cambio, las ventas totales de Nike aumentaron un +1 por ciento durante el mismo periodo. Un analista citado por Bloomberg sugiere que Converse podría experimentar una nueva caída en las ventas del -26 por ciento en el último trimestre.

A pesar del estatus de Converse y de la popularidad inagotable de su modelo de zapatilla Chuck Taylor, la marca ha tenido dificultades para mantener su impulso. Como respuesta, Nike ha intentado varias estrategias de revitalización, entre las que se incluyen la integración de tecnología de confort en sus modelos clásicos, el regreso al mercado del baloncesto profesional y la implementación de reorganizaciones a nivel internacional.

El director ejecutivo de Nike, Elliott Hill, ha reconocido haber recibido consultas sobre una posible venta, pero ha reafirmado que el gigante estadounidense de la ropa deportiva mantiene su compromiso con la marca, afirmando que Converse sigue siendo una parte fundamental de la cartera del grupo. Para Authentic, sin embargo, Converse encajaría en su modelo de reconstrucción de marcas a través de licencias globales y alianzas comerciales.

George Cleverley es el único zapatero de Mayfair que monta zapatos a mano desde 1958, lo que la convierte en una de las firmas con más historia de Londres. La característica punta cincelada y la afilada silueta de la marca han calzado a algunos de los hombres más exigentes del mundo, desde figuras históricas como Winston Churchill hasta los coleccionistas actuales que aprecian la maestría en cada detalle. Este vídeo se adentra en sus talleres para conocer a los dedicados artesanos —la horma, la piel y la leyenda— que mantienen vivo el legado de George Cleverley.

La marca estadounidense de moda y estilo de vida Tommy Hilfiger, conocida por su estética preppy “American cool”, sigue impulsando su estrategia de fashion-tainment, que combina deporte, moda y entretenimiento, con la incorporación de la estrella de la NFL Travis Kelce a su lista de colaboradores para dirigirse al creciente fenómeno de los tunnel walks previos a los partidos.

Tommy Hilfiger cuenta con un legado de 40 años colaborando con atletas, equipos y eventos de automovilismo, fútbol, vela, golf y deportes de nieve, así como con estrellas de la televisión y el cine, como la leyenda de la F1 Lewis Hamilton, el campeón de tenis Rafael Nadal, la actriz Zendaya, el actor Damson Idris e incluso el Liverpool Football Club.

En un comunicado, la marca, propiedad de PVH Corp., ha declarado que Kelce, tight end de los Kansas City Chiefs, tres veces campeón de la Super Bowl y prometido de la estrella del pop Taylor Swift, conocido por sus atrevidos looks para los días de partido, era una “voz definitoria de su generación” y que trabajará con la firma como embajador global y colaborador creativo.

“Travis Kelce es una de las figuras más magnéticas del deporte y la cultura actual”, ha declarado Tommy Hilfiger. “Está a la vanguardia de una nueva generación de atletas que se expresan a través del estilo, con una naturalidad con la que la gente conecta de inmediato. Estoy deseando ver cómo transmite su visión audaz, intrépida y divertida del ‘Prep Made Current’ a los fans de todo el mundo”.

La colaboración, que comenzará en otoño, es mucho más que la simple imagen de una campaña; se trata de una asociación de varias temporadas en la que Kelce protagonizará campañas y codiseñará prendas y accesorios masculinos que reinventarán y elevarán los iconos de Tommy.

Tommy Hilfiger aprovechará el efecto “tunnel-walk” con su asociación con Travis Kelce

Esta no es la primera incursión de Kelce en la moda. La estrella de la NFL tiene su propia marca de ropa deportiva y de estilo de vida, Tru Kolors, fundada en 2019 y basada en “la alegría de vestir para cada momento, desde las golden hours hasta los días de partido y las noches a pie de pista”. La firma fusiona la nostalgia universitaria con la estética streetstyle en camisetas, chaquetas, sudaderas, joggers y accesorios. La marca de Kelce también lanzó una colección de edición limitada con el retailer American Eagle el verano pasado.

No se han revelado detalles sobre cómo será la colección de Kelce con Tommy Hilfiger, solo que “refrescará el ‘Prep Made Current’ a través de su vibrante perspectiva”, inspirándose en su “audaz y personal punto de vista”, que traslada tanto al tunnel-walk como a la alfombra roja.

En declaraciones sobre la colaboración, Kelce ha añadido: “Siempre he admirado a Tommy Hilfiger como una marca estadounidense icónica. Desde el instituto, cuando le pedía a mi madre que me comprara chaquetas de Sailing Gear, me ha atraído el estilo seguro de la marca y, con los años, he respetado su capacidad para ser clásica y coherente sin dejar de evolucionar”.

“Poder trabajar con Tommy y dar mi propio toque a piezas atemporales, de una forma que resulte original para el presente, es un sueño hecho realidad”.

Se trata de un movimiento inteligente por parte de Tommy Hilfiger al añadir a Kelce a su creciente lista de colaboradores, ya que ayuda a alinear la marca con la NFL, que está integrando cada vez más la moda y las activaciones de retail, como se vio en la Super Bowl de febrero, que incluyó desfiles de moda, colaboraciones con diseñadores y talleres de sostenibilidad. Una asociación con la propia NFL no es posible actualmente, ya que el retailer estadounidense Abercrombie & Fitch firmó un acuerdo plurianual el pasado agosto para convertirse en el socio oficial de moda de la liga, pero con Kelce, se introducen en el panorama de la NFL, además de acercarse a Taylor Swift y su influencia.

Travis Kelce codiseñará su propia colección con Tommy Hilfiger

La estrategia de fashion-tainment de Tommy Hilfiger está funcionando, ya que la marca de moda y estilo de vida ha informado de que sus ingresos aumentaron un +3,9 por ciento, hasta 4,77 mil millones de dólares estadounidenses, en su último ejercicio fiscal, que finalizó el 1 de febrero.

La incorporación de Kelce a la marca se produce tras varias colaboraciones deportivas en los últimos años, entre ellas una asociación histórica con el Liverpool FC como socio global oficial del club de fútbol. El acuerdo contempla que Tommy Hilfiger vista a los jugadores y jugadoras del Liverpool FC para evolucionar el tunnel walk en la Premier League, incluyendo looks a medida de pies a cabeza para los jugadores y personal clave del equipo técnico. Además, el club exhibirá colecciones seleccionadas de Tommy Hilfiger, que incluyen prendas de vestir, denim, accesorios y calzado, en campañas y en determinados días de partido.

Tommy Hilfiger también ha reforzado sus lazos con la Fórmula 1 con un acuerdo plurianual de patrocinio de ropa y estilo de vida con Cadillac, el nuevo equipo de Fórmula 1 respaldado por TWG Motorsports y General Motors, que se ha unido a la parrilla esta temporada, después de haber tenido vínculos con Mercedes-AMG F1 y haber colaborado con el piloto de F1 Lewis Hamilton.

Como socios oficiales de ropa, las equipaciones del equipo Cadillac F1 presentan el diseño y la iconografía característicos de Tommy Hilfiger, con el logotipo de la marca de moda de diseño visible en el coche, los monos de los pilotos y los cascos. La marca también lanzó en febrero una colección para fans con piezas que imitan la equipación oficial del equipo, como gorras de piloto, camisetas y polos.

Tommy Hilfiger, que afirma que la colaboración con Cadillac F1 establecerá “un nuevo estándar para las asociaciones de estilo de vida en el deporte”, también incluirá ediciones especiales para las carreras inspiradas en ciudades que capturan la energía de Miami, Austin y Las Vegas, creadas en torno a temas como el legado y el carácter, destacando la identidad del equipo, las localizaciones de las carreras y los pilotos.

La marca también se adentró en el mundo del baloncesto en febrero de 2025 con una nueva colaboración con la marca de estilo de vida deportivo ’47, para celebrar a cinco equipos de la National Basketball Association (NBA): los Boston Celtics, los Chicago Bulls, Los Angeles Lakers, los Miami Heat y los New York Knicks.

Madrid – La próxima y 37ª edición de la pasarela 080 Barcelona Fashion, que se mantiene programada para las jornadas de este 14 y hasta el 17 de abril, diluye su huella internacional, después de que se haya terminado por caer del calendario la firma de moda estadounidense Luar. Marca de cuya mano el certamen confiaba en lograr reimpulsar su perfil como plataforma internacional.

Ha sido a este respecto la propia dirección de la 080 Barcelona Fashion la que se ha encargado de anunciar el que, de manera contraria a lo que se señalaba durante la presentación oficial de la próxima 37ª edición del certamen, organizada hace hoy justamente una semana, y a escasamente 12 días de que arranquen sus celebraciones, la firma de moda Luar no participará del calendario de esta primera edición de 2026 de la pasarela. Una ausencia sobre la que se precisa que se dará como resultado de unas “causas de fuerza mayor”, aunque eso sí sin entrar a precisar los motivos por los que tanto la marca como su fundador y director creativo, el diseñador neoyorquino, de origen dominicano, Raúl López, finalmente no van a participar de esta próxima edición del certamen.

Siguiendo con lo ya señalad, desde 080 “informamos de que la marca de moda Luar no podrá formar parte del calendario de desfiles de la edición de abril del 080 Barcelona Fashion”, han señalado desde la dirección de la pasarela a través de un comunicado. Una no asistencia y participación que se dará “por causas de fuerza mayor, ajenas tanto a la organización como a la propia marca”.

Ajustes del calendario

Tal y como se destacaba durante la ya mencionada presentación oficial de esta 37ª edición de 080, Luar, cuyo posicionamiento dentro de la industria de la moda no ha hecho más que ganar enteros desde que vistiese a Lady Gaga para la ya histórica pausa del medio tiempo de la última Super Bowl, durante la que llevó a cabo una actuación musical dentro del espectáculo liderado por Bad Bunny, se destacaba como una de las grandes protagonistas de esta próxima convocatoria de la pasarela. Una edición durante la cual, junto a ya esperadas citas como la del debut de Adolfo Domínguez dentro del circuito barcelonés, la 080 confiaba en reactivar su perfil internacional, especialmente de la mano de Luar, y junto a su vez las igualmente internacionales Nazzal Studio, el estudio de moda y arte de la diseñadora emergente jordano-palestina Sylwia Nazzal; y David Catalán, la firma de moda del diseñador español homónimo, afincado en Portugal y ya cada vez más un habitual de la Semana de la Moda Masculina de Milán, certamen en el que el pasado enero presentó —dentro del calendario oficial— su colección para Otoño/Invierno 2026/2027.

Además de esta pérdida de peso que implica para las aspiraciones internacionales del certamen la ausencia de Luar, su caída dentro del calendario va a conducir a un reajuste del programa previsto por la organización. Un cronograma dentro del cual, y tal y como ya a comienzos de marzo se encargaron de adelantar desde la dirección de la misma 080, estaba previsto en un principio que Luar cerrase los desfiles de la tercera y penúltima jornada de presentaciones de pasarela, la del próximo jueves 16 de abril, de esta edición de 080. Certamen desde el que pasarán “en los próximos días” a informar del nuevo calendario de esta edición, de la que finalmente, o hasta nuevo avisto, todo hace indicar que terminarán por participar un total de 25 firmas y diseñadores.

De este modo, y tras la caída de Luar, “en los próximos días, 080 Barcelona Fashion comunicará las actualizaciones correspondientes en el calendario oficial de desfiles de la próxima edición”, que se celebrará sin cambios “del 14 al 17 de abril en el Port Vell” de Barcelona. Unas declaraciones que han rematado señalando el que, con respecto a Luar, “desde 080 Barcelona Fashion confiamos en poder contar con su participación en próximas ediciones, tal y como es también el deseo de la marca”.

Dubái - Louis Vuitton, Dior, Louboutin... En el Mall of the Emirates de Dubái, las boutiques de lujo se suceden unas a otras: tras un mes de guerra en la región, sus vendedores esperan al cliente o hacen scroll en sus teléfonos por puro aburrimiento.

Recién salida de Chanel, una de las pocas clientas, que prefiere mantener el anonimato, es tajante: “no hay que venir en este momento” a Dubái. “Es peligroso, es la guerra. Para mí es diferente, soy de aquí; si muero, muero con mi familia”, explica, ataviada con un vestido y un niqab negros y con una bolsa naranja de la boutique de Hermès de enfrente en el brazo.

Los vendedores, de traje impecable, tienen órdenes de no hablar, según dicen, pero uno de ellos describe brevemente el ambiente general. “Por supuesto que hay menos clientes, pero se nota sobre todo en los turistas; los locales siguen viniendo. Y, por suerte, tenemos una gran clientela local, nadie está entrando en pánico”.

La imagen de remanso de paz para expatriados adinerados y de templo de las compras de lujo que Dubái se había construido pacientemente ha sufrido un duro golpe desde que los misiles y drones iraníes alcanzaron sus lugares más emblemáticos al comienzo del conflicto, desencadenado por la ofensiva israelo-estadounidense contra Irán.

Los turistas han huido y la industria del lujo ha optado por el pensamiento positivo: “el sentimiento que predomina”, una vez superado el “estupor” de los primeros días, “es que la situación es temporal, que se solucionará rápidamente”, explica un profesional del sector que prefiere mantenerse en el anonimato.

“Fashion avenue”

La cuota de mercado que representa Oriente Medio, una de las pocas zonas en crecimiento, no es insignificante: entre el seis y el ocho por ciento de la facturación global de las marcas, según los analistas de la consultora Bernstein.

Estiman que las ventas de lujo en marzo podrían reducirse a la mitad en la región, principalmente debido a la caída del turismo, tanto local como en tránsito, con los grandes centros de conexión que son los aeropuertos de Dubái, Doha y Abu Dabi, cerrados o funcionando a un ritmo más lento estos días.

Más de la mitad de las boutiques de lujo de la región se encuentran en Arabia Saudí y en los Emiratos. Y entre ellas, las más rentables, las que registran las mejores ventas, se concentran en el Dubai Mall, otro imponente centro comercial de la ciudad.

Con sus cascadas, su acuario gigante, sus 1.200 tiendas y más de 110 millones de visitantes al año, este mastodonte del lujo ostentoso se jacta de ser el lugar más concurrido del planeta.

Este sábado por la noche de finales de marzo no se ven grupos de turistas en visitas guiadas, pero los clientes habituales sí están presentes. Aun así, la gente se agolpa más para entrar en Primark, la cadena de bajo coste que acaba de inaugurar su tienda, que en la espectacular y resplandeciente “Fashion avenue”, donde se concentran las gigantescas boutiques de lujo.

Como con la Covid

Para no “suscitar preocupaciones innecesarias” ni dañar “la reputación” de los Emiratos, la promotora inmobiliaria Emaar ha prohibido a las marcas cerrar o reducir sus horarios de apertura. En el sector del lujo, aquellas que lo solicitaron se vieron amenazadas con la rescisión de su contrato de alquiler, afirma el profesional del sector entrevistado por la AFP.

Sus tasas de afluencia se han “desplomado”, según los analistas de Bernstein, y varias marcas han reasignado a sus vendedores a la captación de clientes online.

La estrategia ha resultado ser particularmente eficaz, afirman, en una región repleta de clientes adinerados, “sin nada más que hacer que comprar”, como “durante la Covid”.

Con la esperanza de un rápido fin del conflicto, la industria también cuenta con un fenómeno de revenge spending —la revancha a través de las compras por parte de clientes “aliviados”—. Pero “la clave es el regreso de los turistas”, analiza el profesional del sector.

El peor escenario que contempla es el de un conflicto que se prolongue con ataques esporádicos en el Golfo, lo que podría afectar de forma duradera al atractivo de Dubái.

En el Mall of the Emirates, entre dos tiendas de lujo, la famosa e imponente pista de esquí artificial está igualmente desierta.

Con la cara hundida en sus parkas para soportar la temperatura bajo cero, los empleados también esperan de pie, mientras el telesilla funciona casi vacío. A la espera del regreso de los turistas.

La temporada Otoño/Invierno 2026 ha cerrado su ciclo dejando un eco de serenidad inesperada. Tras varias temporadas marcadas por los espectaculares debuts de nuevos directores creativos y un cambio casi permanente en la cúpula de las casas de lujo, ahora se perfila una fase más sosegada. Muchos diseñadores parecen haberse asentado en sus puestos. Esto se ha reflejado en colecciones que parecen meditadas, confeccionadas con precisión y que ponen un mayor énfasis en la calidad artesanal y de diseño de las prendas.

Esta nueva claridad contrasta con un tenso contexto global. La temporada de la moda ha coincidido con un periodo de conflictos persistentes en Irán y en todo Oriente Medio. Esta simultaneidad resulta a veces desconcertante: una industria que vive de la creatividad, en medio de la tensión de la inestabilidad geopolítica. Resulta aún más notable la postura de muchas marcas, que han optado deliberadamente por evitar el espectáculo o la provocación. En su lugar, la contención ha definido el panorama.

La funcionalidad se ha convertido en el leitmotiv central, sin por ello resultar genérica. Los enfoques minimalistas han seguido presentes, pero se han pulido y reinterpretado. Las prendas de noche se han abierto paso en el día a día, mientras que las siluetas se han simplificado sin perder expresividad. La tensión se ha creado sobre todo en los detalles: elementos joya realzan incluso los looks más sobrios, y un complejo juego de estampados, materiales y texturas aporta una profundidad adicional. El resultado ha sido una temporada que ha buscado el equilibrio y, al mismo tiempo, ha dejado espacio deliberadamente para la interpretación individual.

Las tendencias clave de la temporada Otoño/Invierno 2026 de los "Big Four"

Estampado de cuadros

El estampado de cuadros es una de las pocas tendencias que oscila sin esfuerzo entre la tradición y la subcultura. Sus raíces históricas y su estrecha relación con el tartán y el kilt contrastan con su igualmente fuerte arraigo en los códigos contraculturales. La temporada Otoño/Invierno 2026 ha vuelto a poner de manifiesto esta versatilidad, no solo en los looks en sí, sino también en la diversidad de casas de moda que lo han incorporado.

Mientras que Burberry está tradicionalmente ligada a los cuadros y Daniel Lee sigue desarrollándolos de forma consecuente, este estampado no es uno de los recursos estilísticos más evidentes para marcas francesas como Chloé o Rabanne. Por eso, sus interpretaciones resultan aún más interesantes: Chemena Kamali ha traducido el estampado en Chloé a una versión moderna y femenina en una blusa con lazada (pussy-bow), mientras que Julien Dossena en Rabanne ha combinado una falda de cuadros con un jersey de cuello alto y una delicada blusa de encaje.

"Colas para el día a día"

Las colas han estado durante mucho tiempo asociadas claramente a los trajes de noche. Esta temporada, se desvinculan cada vez más de esa clasificación estricta. Aunque todavía no han llegado del todo al vestuario diario, ya no necesitan un vestido de gala clásico. Los diseñadores las están integrando en siluetas más contemporáneas.

En Khaite, Catherine Holstein ha combinado un top transparente con pantalones de corte estrecho y paneles de tela alargados, mientras que Prabal Gurung ha logrado un efecto similar con un top rojo brillante. Sandy Liang ha interpretado la tendencia de una forma más lúdica, sugiriendo que las colas podrían funcionar en el futuro también en el día a día.

Broches florales

Los broches llevan un tiempo resurgiendo, pero esta temporada se presentan de una forma mucho más polifacética. Chanel se mantiene fiel a su icónica camelia, que aparece en una versión más suave y con más textura sobre un dos piezas de tweed. En Dior y Simone Rocha, en cambio, los elementos florales parecen brotar literalmente de los looks. Se sitúan en hombros o caderas, aportando a las siluetas una nueva dimensión, casi escultórica.

Efecto piel

Las pieles siguen siendo un tema controvertido, pero no desaparecen por completo de las pasarelas. En su lugar, se reinterpretan, a menudo en forma de faux fur o en versiones abstractas. Alessandro Michele en Valentino ha apostado por siluetas dramáticas hasta el suelo, mientras que Demna Gvasalia en Gucci se ha inspirado en modelos clásicos, casi cinematográficos. Las pieles —o sus equivalentes visuales— siguen siendo, por tanto, un elemento definitorio de la temporada.

Gótico

La estética gótica nunca desaparece del todo, sino que se reinventa continuamente. Para Otoño/Invierno 2026, se muestra menos sombría y, en cambio, más suave y romántica. Predominan los tejidos transparentes, el encaje y las siluetas fluidas. Erdem ha interpretado el estilo gótico con un vestido largo negro de aire casi monacal, mientras que Dreaming Eli ha logrado un efecto frágil, casi teatral, con corsés y encajes delicados. Ann Demeulemeester se mantiene fiel a su estilo característico y ha presentado una versión más sobria y poética con volantes y superposiciones estructuradas (layerings).

Minimalismo de los 90

El resurgimiento del minimalismo de los años 90 se remonta a referentes de estilo atemporales como Carolyn Bessette-Kennedy, cuyo look vuelve a acaparar la atención gracias a la serie de televisión Love Story. Ambos factores contribuyen a la fascinación actual por una moda de líneas limpias y sobrias. En las pasarelas de la temporada Otoño/Invierno 2026, esto se ha manifestado en siluetas esbeltas y ceñidas al cuerpo y en paletas de colores neutros en varias casas de moda.

Calvin Klein ha presentado un clásico slip dress con escote cuadrado que capturaba la esencia de la sobriedad de los 90, mientras que Alaïa ha apostado por un minimalismo escultural con un conjunto preciso y entallado en tonos neutros. Gucci ha ofrecido una interpretación algo más expresiva, en la que la silueta minimalista se ha combinado con un estilismo más dramático, un ejemplo de cómo el look puede oscilar entre el minimalismo puro y una versión más escenificada de los años 90 e incluso de principios de los 2000.

Terciopelo

El terciopelo se ha convertido en una de las texturas centrales de la temporada Otoño/Invierno 2026, subrayando el enfoque de este año en lo táctil. Este tejido, a menudo asociado a la moda de noche y a la indumentaria histórica, se ha reinterpretado en las pasarelas en siluetas modernas, limpias y aptas para el día a día. En lugar de resultar excesivamente opulento, el terciopelo se ha utilizado esta temporada de forma contenida, haciendo hincapié en el patronaje, las líneas limpias y los tonos intensos y saturados.

En Calvin Klein, la directora creativa Veronica Leoni ha interpretado el terciopelo a través de una sastrería minimalista, presentando un elegante traje de terciopelo negro, mientras que Ralph Lauren ha recurrido a las asociaciones más clásicas del material con un vestido largo y fluido de terciopelo. Alaïa, por su parte, ha apostado por un traje de terciopelo de corte impecable en un intenso color burdeos.

Texturas llamativas

La textura es uno de los pocos elementos de diseño de esta temporada que va más allá de lo puramente visual para provocar una reacción instintiva y táctil. La temporada Otoño/Invierno 2026 ha intensificado este enfoque en la tactilidad y la profundidad, con diseñadores que han utilizado la materialidad no solo para dar forma a las prendas, sino también al ambiente general de un look.

Louise Trotter para Bottega Veneta ha apostado por potentes monocromías, en las que el rojo saturado y las plumas han creado una silueta a la vez lúdica e imponente. Erdem, bajo la dirección de Erdem Moralıoğlu, ha ofrecido un contrapunto más suave con una forma de capullo diseñada con texturas delicadas y pictóricas. Givenchy, con Sarah Burton, ha tomado un camino más ecléctico, combinando un abrigo de textura densa con acentos limpios y definidos.

Ya es oficial. Kering y L'Oréal han formalizado este 31 de marzo de 2026 su alianza en el sector de la belleza. La operación, valorada en 4.000 millones de euros, redefine el mercado mundial de la cosmética de lujo y marca un punto de inflexión estructural para ambos grupos franceses.

Anunciada inicialmente en octubre de 2025, la transacción ha obtenido ahora la autorización de las autoridades de competencia. L'Oréal asume oficialmente el control de Kering Beauté, división que integra la firma Creed y las licencias de fragancias y cosméticos de casas como Bottega Veneta, Balenciaga y Alexander McQueen.

Un acuerdo de “efectivo y royalties”

Los términos financieros de la operación se han diseñado para optimizar el crecimiento inmediato de ambas compañías mediante un desembolso inicial de 4.000 millones de euros a favor de Kering. Además de este pago, el grupo dirigido por Luca de Meo percibirá royalties por el uso de sus marcas bajo licencia de manera continuada. A cambio, las firmas de Kering accederán a la capacidad de investigación y desarrollo, la infraestructura de producción y el alcance mediático que ofrece la estructura global de L'Oréal.

Para Kering: delegar para acelerar

Bajo la dirección de Luca de Meo, Kering ha tomado una decisión pragmática. Tras intentar internalizar su división de Belleza, el grupo ha optado por apoyarse en la experiencia industrial del número uno mundial.

El objetivo es “abrir una nueva fase de aceleración” para sus marcas de lujo, ofreciéndoles acceso a las plataformas de innovación más avanzadas del mundo. Para Kering, que facturó 14.700 millones de euros en 2025, esta inyección de capital le permite consolidar sus posiciones en sus negocios principales (marroquinería y joyería).

Para L'Oréal: consolidar la hegemonía en el lujo

Para Nicolas Hieronimus, esta adquisición es una extensión natural de la histórica colaboración en torno a Yves Saint Laurent Beauté. Al integrar Creed y las demás licencias de Kering, L'Oréal refuerza su dominio en el segmento de la “Belleza de Lujo”. El grupo apuesta por liberar el potencial de estas firmas para los “próximos cincuenta años”.

Rumbo a la “longevidad”

El punto más visionario del comunicado reside en la creación de una joint venture dedicada al bienestar y la longevidad. La alianza no se limita a las fragancias, sino que se extiende a los nuevos territorios de la salud y las ciencias de la vida. Este giro estratégico sugiere que ambos grupos anticipan la creciente fusión entre el lujo tradicional y la Deep Tech médica aplicada a la belleza.

La formalización del acuerdo coincide con una estabilización de la inflación en Francia, situada en el 1,1% en febrero de 2026. Aunque el sector del lujo muestra resiliencia, afronta el encarecimiento de los costes energéticos y la complejidad de las cadenas de suministro. Con esta alianza, Kering asegura su rentabilidad y el atractivo de sus marcas, mientras que L'Oréal blinda su cartera con activos estratégicos en un mercado altamente competitivo.

El grupo de moda estadounidense PVH Corporation ha logrado aumentar su facturación en el ejercicio 2025/26. Sin embargo, los beneficios han disminuido considerablemente debido a condiciones adversas y a efectos extraordinarios negativos. En general, los resultados publicados el martes por la empresa matriz de Calvin Klein y Tommy Hilfiger han superado las expectativas del mercado.

Los ingresos de Tommy Hilfiger y Calvin Klein, al alza

En el último ejercicio fiscal, cerrado el 1 de febrero, la facturación del grupo alcanzó los 8,950 millones de dólares (7,740 millones de euros), superando en un +3,4 por ciento el nivel del año anterior. Ajustados a las variaciones del tipo de cambio, los ingresos aumentaron un +0,5 por ciento.

Ambas marcas principales contribuyeron al crecimiento. La facturación de Tommy Hilfiger aumentó un +3,9 por ciento (+0,5 por ciento a tipo de cambio constante) hasta los 4,770 millones de dólares. Calvin Klein registró un aumento del +2,8 por ciento (+0,5 por ciento a tipo de cambio constante) hasta los 3,960 millones de dólares.

El aumento de los aranceles y los ajustes de valor lastran los resultados

El margen bruto del grupo se redujo interanualmente del 59,4 al 57,5 por ciento. La empresa lo atribuyó al aumento de los aranceles de importación en Estados Unidos, al incremento de los costes de transporte y a mayores descuentos. Debido a que el grupo también tuvo que realizar importantes ajustes de valor, el resultado antes de intereses e impuestos (EBIT), que el año anterior fue de 772,3 millones de dólares, cayó un -70 por ciento hasta los 230,6 millones de dólares. El beneficio neto se desplomó de 598,5 a 25,3 millones de dólares (21,9 millones de euros).

Ajustado por efectos extraordinarios, el beneficio neto anual disminuyó casi un -17 por ciento, hasta los 553,2 millones de dólares. El beneficio por acción ajustado se redujo de 11,74 a 11,40 dólares. Sin embargo, gracias en gran parte a unos resultados sorprendentemente sólidos en el cuarto trimestre, esta cifra superó con creces la previsión de la empresa, que se situaba entre 10,85 y 11,00 dólares.

La dirección prevé nuevos avances

Para el actual ejercicio 2026/27, la dirección espera nuevos y ligeros avances a pesar de las persistentes y difíciles condiciones del mercado. Según las previsiones actuales, se espera que la facturación aumente ligeramente y que el beneficio por acción ajustado por efectos extraordinarios se incremente hasta situarse entre 11,80 y 12,10 dólares.

La firma estadounidense Nike ha presentado los resultados financieros correspondientes al tercer trimestre del ejercicio fiscal 2026, cerrado el 28 de febrero de 2026, un periodo marcado por un reequilibrio estratégico. La compañía ha registrado unos ingresos de 11.300 millones de dólares, cifra que se ha mantenido estable en términos reportados respecto al año anterior. En términos de divisa constante, los ingresos han descendido un -3 por ciento.

Los resultados llegan mientras el grupo con sede en Beaverton continúa con su iniciativa "Win Now", una serie de medidas correctivas destinadas a mejorar la salud del mercado. Elliott Hill, presidente y consejero delegado de Nike, ha señalado que la compañía está retirando deliberadamente "inventario poco saludable" de sus franquicias clásicas de calzado. Esta reducción intencionada ha supuesto un lastre de cinco puntos porcentuales para el trimestre, pero se considera necesaria para preservar el valor de marca a largo plazo.

Rendimiento por segmentos y crecimiento del canal mayorista

Aunque los ingresos totales se han estancado, la compañía ha experimentado un cambio en la dinámica de canales. Los ingresos del canal mayorista han alcanzado los 6.500 millones de dólares, lo que representa un aumento del +5 por ciento en términos reportados y del +1 por ciento en divisa constante. Este crecimiento ha estado impulsado principalmente por la fuerte demanda en el mercado norteamericano.

Por el contrario, los ingresos de Nike Direct (D2C) han caído hasta los 4.500 millones de dólares, lo que supone un descenso del -4 por ciento. Esta caída se ha visto agravada por una bajada del -9 por ciento en el canal digital de Nike y una disminución del -5 por ciento en las tiendas propias de la marca.

El rendimiento ha variado significativamente en el conjunto del porfolio de marcas. Los ingresos de la marca Nike han alcanzado los 11.000 millones de dólares, con un aumento del +1 por ciento en términos reportados pero un descenso del -2 por ciento en divisa constante, ya que el crecimiento en Norteamérica se ha visto compensado por las caídas en la Gran China y en la región de Europa, Oriente Medio y África (EMEA). La marca Converse ha sufrido una presión significativa, con unos ingresos que han caído un -35 por ciento hasta los 264 millones de dólares.

La categoría sportswear ha seguido siendo un lastre, con un descenso de dos dígitos bajos durante el periodo.

Presión sobre los márgenes e impacto de los aranceles

El margen bruto del grupo ha disminuido 130 puntos básicos hasta situarse en el 40,2 por ciento, debido principalmente al aumento de los aranceles en Norteamérica. Matthew Friend, vicepresidente ejecutivo y director financiero, ha afirmado que se espera que el incremento de los aranceles siga siendo un lastre significativo para el margen bruto durante el primer trimestre del ejercicio fiscal 2027.

El beneficio neto del tercer trimestre ha caído un -35 por ciento hasta los 520 millones de dólares, o 35 centavos por acción diluida.

Giro estratégico hacia el rendimiento y los mercados locales

La dirección ejecutiva ha subrayado que el actual descenso en los segmentos Nike Sportswear y Jordan Streetwear es consecuencia de haber priorizado la categoría de rendimiento. Hill ha explicado que la compañía se centró primero en el running y el fútbol para reconstruir la autenticidad de la marca.

"En última instancia, el deporte es lo que genera un efecto halo sobre los negocios de sportswear y streetwear", ha declarado Hill, añadiendo que la compañía está pasando ahora "de la defensa al ataque" en sus segmentos de estilo de vida.

El grupo también está abandonando su estrategia direct-first en favor de un enfoque city-led. Esto resulta especialmente relevante en EMEA y la Gran China, donde la marca aspira a ser más "relevante a nivel local". En China, la compañía está ajustando su ejecución en el comercio digital y físico para afrontar los retos estructurales.

A pesar de la presión inmediata sobre su cuenta de resultados, Nike ha mantenido su compromiso con los accionistas devolviendo aproximadamente 609 millones de dólares en dividendos, lo que supone 24 años consecutivos de incrementos en el reparto. Sin embargo, las perspectivas siguen siendo prudentes; Friend ha revelado que Nike espera que las ventas del cuarto trimestre desciendan entre un -2 por ciento y un -4 por ciento, muy por debajo del aumento del +1,9 por ciento previsto por Wall Street. Para el resto del año natural, la compañía anticipa una caída de ingresos de un solo dígito bajo, ya que el modesto crecimiento en Norteamérica no logra compensar la persistente debilidad de las ventas en China.

Kering ha marcado un nuevo hito decisivo en su reposicionamiento estructural. El líder francés del lujo ha oficializado la adquisición de una participación del 20 por ciento en el grupo Raselli Franco, una figura clave en la fabricación independiente de joyería en Europa, por un valor de 115 millones de euros. Esta operación, cuyos primeros pasos se anunciaron en diciembre de 2025, sienta las bases para una toma de participación mayoritaria, prevista para 2032.

Aunque a primera vista esta maniobra podría parecer una simple racionalización industrial con un proveedor, en realidad refleja una profunda reestructuración del modelo operativo de Kering. El grupo está acelerando su expansión en la alta joyería, al tiempo que consolida su control sobre la cadena de valor.

Del prestigio de marca a la soberanía industrial

Durante décadas, la industria del lujo ha prosperado sobre un modelo binario que distinguía el aura creativa de las firmas de una cadena de suministro externalizada y fragmentada. Hoy, este paradigma ha quedado obsoleto.

La entrada progresiva en el capital de Raselli Franco confirma una tendencia fundamental en el lujo: la integración vertical. Los grupos LVMH y Richemont ya han internalizado en gran medida sus capacidades de producción, especialmente en los sectores de la joyería y la relojería.

Esta lógica económica responde a necesidades concretas. Controlar el aparato industrial permite garantizar una calidad constante, ganar agilidad frente al mercado y gestionar mejor los márgenes. Es, además, una palanca indispensable para asegurar la trazabilidad de los materiales preciosos a lo largo de toda la cadena.

Tal y como analiza Bain & Company en su último informe sobre el mercado del lujo, el control soberano de la cadena de suministro se ha convertido en un “diferenciador competitivo crítico para los actores comprometidos con una trayectoria de crecimiento resiliente y sostenible”.

En el sector de la joyería, este reto es aún más fundamental. A diferencia de la moda, más propicia a una externalización flexible, la alta joyería exige un savoir-faire técnico excepcional, una precisión milimétrica y rigurosos protocolos de abastecimiento.

Un activo industrial clave para la división Kering Jewellery

Esta adquisición constituye una piedra angular para la división Kering Jewellery. Esta entidad, que agrupa a firmas prestigiosas como Boucheron, Pomellato, Dodo y Qeelin, está llamada a consolidarse como un potente motor de crecimiento, complementario a los pilares de la moda y la marroquinería.

La integración de Raselli Franco materializa esta ambición. Con una plantilla de más de 500 empleados, una producción anual de 300.000 piezas y el engaste de más de cuatro millones de gemas al año, el fabricante italiano aporta a Kering una capacidad industrial inmediata y una reconocida experiencia técnica. Más allá del volumen de producción, se trata de anclar competencias fundamentales en el corazón del ecosistema del grupo, fomentando una mayor sinergia entre las fases de diseño, prototipado y fabricación.

Diversificación y reducción de la exposición al riesgo de Gucci

Este movimiento táctico también aborda un reto de diversificación de la cartera: la concentración del riesgo en la firma Gucci. Históricamente, la marca italiana ha generado una parte preponderante de la facturación y de la rentabilidad operativa del grupo. Una ralentización en su dinámica de crecimiento impactaba de inmediato en los resultados consolidados, un riesgo que la comunidad financiera lleva tiempo señalando (según Reuters, Gucci ha contribuido con más del 50 por ciento al resultado operativo en ejercicios anteriores).

En este sentido, la joyería se perfila como una eficaz palanca de diversificación. A diferencia de la moda, este segmento presenta ciclos de producto más largos, menor volatilidad estacional, atractivos márgenes por unidad y un valor patrimonial intrínseco. Como señala McKinsey, la joyería de lujo es “estructuralmente más resiliente a los ciclos económicos, gracias a su dimensión emocional y a su condición de inversión”. Al reforzar sus activos en este mercado, Kering lleva a cabo un prudente reequilibrio de sus fuentes de ingresos.

La carrera por alcanzar una masa crítica frente a los líderes del sector

La ofensiva de Kering en la joyería responde a una imperiosa necesidad competitiva. Richemont afianza su dominio gracias al prestigio de Cartier y Van Cleef & Arpels, mientras que LVMH ha consolidado considerablemente su posición con la integración de Tiffany & Co. y el desarrollo de Bulgari. Frente a estos actores hegemónicos, Kering mantiene una cuota de mercado más modesta.

A través de la creación de la división Kering Jewellery, junto con la progresiva toma de participación en Raselli Franco, el grupo parece querer cerrar la brecha y alcanzar la masa crítica necesaria. Sin embargo, la mera acumulación de activos no es suficiente. La ventaja competitiva sostenible de los líderes reside en la combinación del atractivo de las marcas, la excelencia en la distribución (retail) y el dominio industrial. Es en este último pilar estratégico donde Raselli Franco actúa como un acelerador del rendimiento.

Garantizar el suministro en un entorno restrictivo

Más allá de los imperativos de crecimiento, esta operación responde a las crecientes exigencias regulatorias y éticas de la industria del lujo. La producción de joyería está sujeta a unos requisitos de trazabilidad y abastecimiento sostenible sin precedentes.

Raselli Franco cuenta con la certificación del Responsible Jewellery Council (RJC), un referente en el sector. Este compromiso se alinea con la política de desarrollo sostenible de Kering. Como subraya el World Gold Council, la transparencia y el abastecimiento responsable son ya criterios no negociables para los consumidores de productos de lujo. Mantener el control interno de una parte del aparato de producción otorga a Kering un mayor dominio sobre estos retos reputacionales y operativos, reduciendo su dependencia de terceros.

Una apuesta industrial a largo plazo

La estructura de la transacción revela un enfoque prudente. En lugar de una adquisición inmediata y total, Kering ha optado por un plan de integración progresivo que culminará en 2032.

Esta decisión demuestra una voluntad de gestionar la integración por etapas, garantizando la continuidad operativa y la alineación de los intereses de las partes implicadas a largo plazo. También confirma que Kering concibe esta operación como una inversión estructural para la próxima década, y no como un simple ajuste táctico. En el universo del lujo, la asimilación industrial requiere tiempo para alinear culturas, procesos y savoir-faire. Al escalonar la adquisición, el grupo mitiga los riesgos de ejecución y reafirma su visión industrial.

Redefinición de la arquitectura del grupo

La adquisición de Raselli Franco trasciende el marco de una simple transacción. Se inscribe en un proceso de reingeniería global del modelo de negocio de Kering. El grupo busca reducir su exposición a la volatilidad de la moda, reforzar sus posiciones en segmentos más resilientes e internalizar el valor mediante el control de su aparato industrial.

La joyería, cuya facturación alcanzó los 935 millones de euros en 2025, se consolida como un pilar de crecimiento creíble en esta nueva arquitectura. Si esta dinámica de integración se lleva a cabo con éxito, podría reconfigurar el equilibrio financiero y operativo del grupo, limitando su sensibilidad a los ciclos de la moda y construyendo un modelo de crecimiento más estable, sostenible y generador de valor.

El sistema de moda hipercomercial y los patrones de consumo que lo sustentan son difíciles de transformar. Para marcas y minoristas, vender no es solo un objetivo, es una cuestión de supervivencia. Sin embargo, existen alternativas que replantean la forma en que se produce y se comercializa la moda.

Este artículo explora el principio de producción bajo demanda (made-to-order), una estrategia que se está popularizando entre las marcas emergentes española, pero que lleva mucho tiempo siendo la norma en diversas regiones del continente africano, planteando un enfoque más sostenible y eficiente frente a los excesos de la industria convencional.

Este artículo ha sido escrito por Carmen Hogg.

Nuestro consumo de ropa tiene un impacto en el mundo

No es ninguna novedad que la industria de la confección es una de las más contaminantes del mundo. Una de las principales causas es la enorme sobreproducción. En todo el mundo se desechan anualmente 92,000 millones de kilogramos de ropa, lo que equivale a un camión lleno por segundo. Esto significa que ya se han descargado al menos 10 camiones desde que ha empezado a leer este artículo. De media, usamos una prenda solo siete veces antes de desecharla.

Esta ropa desechada se quema, se exporta o se recicla, siempre que se trate de materiales naturales. Pero como gran parte de nuestra ropa está hecha de materiales sintéticos, simplemente acaba en la basura. La ropa que exportamos a países como Ghana tiene allí una segunda vida. Nuestra moda rápida se convierte en su moda rápida: una alternativa rápida y barata a la ropa artesanal local. Pero, ¿qué pasa con nuestra ropa cuando también allí llega al final de su vida útil?

Regreso al pasado

Antiguamente, todo se hacía a mano. Los ricos acudían a una sastrería, mientras que la gente corriente confeccionaba su propia ropa. Con la llegada de la Revolución Industrial y la máquina de coser, el comportamiento del consumidor cambió, ya que la oferta de ropa también se transformó. Se descubrió que el cuerpo humano se podía adaptar a tallas estándar. Este fue el comienzo del ready-to-wear, la ropa estandarizada y de moda se volvió asequible y accesible para las masas.

La cadena minorista holandesa C&A fue la primera en reconocer la necesidad de ropa de confección de la creciente clase media. Aunque los hermanos Brenninkmeijer abrieron su negocio en 1841, fueron pioneros a partir de 1860. Ofrecían ropa de calidad comparable a la hecha a medida, pero que se podía comprar directamente en la tienda. Esta fórmula siguió siendo el núcleo de su éxito en las décadas siguientes. A finales del siglo XIX, les siguieron V&D y De Bijenkorf. Introdujeron en los Países Bajos el concepto francés de “Grand Magasin”: grandes almacenes con diferentes departamentos y precios fijos.

En España, la venta de ropa lista para usar surgió algo más tarde que en los Países Bajos. Mientras C&A empezó en 1841 ofreciendo prendas de calidad a precios accesibles para la clase media, en España tiendas como El Siglo (Barcelona, 1840) vendían ropa y artículos de moda, pero de forma más limitada. Ya a finales del siglo XIX, surgieron los grandes almacenes modernos con departamentos diferenciados y precios fijos, siguiendo el modelo francés: El Siglo y Galerías Preciados (Madrid, 1883) se convirtieron en los equivalentes españoles de V&D y De Bijenkorf, ofreciendo moda y productos diversos bajo un mismo techo.

El británico Charles Frederick Worth es considerado el padre de la Alta Costura. Revolucionó la industria al presentar su ropa en modelos de carne y hueso en lugar de maniquíes. También fue el primero en poner etiquetas a sus diseños. Según el Metropolitan Museum of Art, su autopromoción, un tanto agresiva, lo convirtió en el primer verdadero couturier de la historia.

En los últimos siglos, la industria ha cambiado mucho. Apenas reparamos o modificamos la ropa, sino que la tiramos cuando se rompe o “pasa de moda”. La ropa se ha convertido en un bien de consumo. Pero mientras la mayoría apuesta por el consumo rápido, también existe un movimiento contrario. Cada vez más usuarios y fabricantes quieren hacer las cosas de otra manera y vuelven a lo básico: ropa que se ajuste al cuerpo y dure toda la vida.

La moda en el continente africano

Un lugar donde el made-to-order ha sido la norma durante siglos —y parece que lo seguirá siendo— es África. Ya antes de la colonización, la moda, o la ropa, era una forma de expresar la propia identidad, como también lo era aquí. Servía para “comunicar” el estatus, la religión y la etapa de la vida. Contaba historias personales, por lo que la producción en masa era impensable.

En ceremonias como bodas y funerales, se lleva ropa hecha especialmente para la ocasión. Esta se confecciona con un tejido específico, creado expresamente para ese evento. Además, en los distintos países existe una vibrante industria textil local. En Ghana se produce Kente desde hace siglos, en Nigeria Adire y en Malí Bogolan. Estos tejidos se convierten en prendas que transmiten un mensaje.

La importación de los llamados African Prints y batik, por parte de la empresa holandesa Vlisco, hizo que la industria de la sastrería local floreciera aún más. Las piezas de tela eran transformadas por sastres locales en los más bellos conjuntos para jóvenes y mayores. Los estampados de los tejidos adquirieron un significado local y se convirtieron, especialmente en África Occidental, en parte de la cultura de quienes los vestían.

En tiempos de la colonización, la gente se vio obligada a llevar ropa occidental. Esto formaba parte de la llamada “misión civilizadora”: quien era considerado un ciudadano civilizado se vestía como los colonizadores occidentales. Al obligar a la población local a llevar ropa occidental, África se convirtió en un nuevo mercado para muchos fabricantes europeos, que tenían una enorme sobreproducción debido a la Revolución Industrial.

Para Europa, este impulso civilizador tenía un gran interés económico. Los materiales locales fueron desplazados y destruidos por los colonizadores para fomentar la importación de ropa europea. Pero no solo eso, al arrebatar a la gente su propia ropa, también les quitaron una parte de su identidad. Los colonizadores señalaban así que la vestimenta de la población local era inferior. La ropa occidental era la norma. Y quien llevaba un traje occidental rígido y caluroso en un clima cálido, recordaba a diario que vivía bajo el dominio europeo.

Tras la colonización, la ropa made-to-order se convirtió en una declaración política, especialmente a través de luchadores por la independencia como Kwame Nkrumah y Thomas Sankara de Burkina Faso. El mensaje era: fuera el dominio occidental, de vuelta a la propia ropa e identidad. La industria local de made-to-order floreció y hoy es una parte indispensable del continente africano.

Made-to-Order

El made-to-order no es solo la respuesta a los deseos de ropa individual. Muchas marcas y tiendas del continente africano trabajan hoy según este principio.

En Abiyán, capital de Costa de Marfil, Kader Diaby de Olooh Concept sigue un modelo híbrido. Tiene un pequeño inventario para la venta directa en su estudio, para ser accesible. Sin embargo, sus piezas de alta moda las confecciona a medida para evitar la sobreproducción. “Creo que la producción en masa, tal como se da en Europa, ya no tiene sentido”, explica. “Quizás durante décadas no hubo suficientes datos históricos o una conciencia adecuada de las consecuencias de la producción en masa. Estas afectan al medio ambiente, la economía y nuestros recursos naturales. Pero hoy disponemos de datos, investigaciones y la comprensión para entender el impacto en el cambio climático, el sobreconsumo y el desperdicio”.

Le parece paradójico que los diseñadores africanos sean a menudo presentados como modelos de sostenibilidad, aunque no sean los principales causantes de la sobreproducción. “A menudo somos sostenibles por naturaleza, porque no producimos basándonos en tendencias, sino en estructuras: pequeñas series, orientadas a la demanda y con artesanos locales que dominan las técnicas locales”.

Youssef Idrissi de Late For Work, de Casablanca, la ciudad más grande de Marruecos, trabaja exclusivamente bajo pedido. Fabrica ropa de oficina reciclada (upcycled). “La producción tradicional europea todavía tiene su lugar en la industria. Ayuda a aumentar la visibilidad de una marca y a apoyar a los minoristas, pero la veo menos como una limitación. Creo que el made-to-order crea un diálogo entre los diseñadores, la prenda y los posibles usuarios”.

Papa Oyeyemi de Maxivive, de Lagos en Nigeria, también utiliza los pedidos anticipados para mantenerse sostenible y financiar su producción directamente. A principios de año lanzó su colección de ready-to-wear y envió un correo electrónico para pedidos anticipados. “Así puedo financiar la producción con el dinero de los pedidos y solo fabrico lo que realmente se vende”, explica.

Su campaña de pedidos anticipados, según él, no tuvo mucho éxito. “Se necesita más marketing para dar a conocer algo así de verdad”. No tenía presupuesto para una gran campaña. “Por un lado, me gustaría trabajar con existencias y producir más de lo que se ha pedido, porque eso realmente ayuda a una pequeña marca como la mía a ganar visibilidad”. Sin embargo, opta por la variante sostenible y produce solo bajo pedido. “El riesgo de tener excedentes y capital inmovilizado es simplemente demasiado grande”.

El verano pasado, la marca ghanesa Jermaine Bleu organizó una pop-up en Ámsterdam. En la tienda había relativamente pocos artículos; apenas había existencias. “Trabajo con pedidos anticipados”, cuenta Jermaine Jason Asiedu. Su nueva colección se compone de piezas hechas por artesanos en Ghana. Los diseños están hechos principalmente de Kente, un tejido local, y su icónico batik.

“Tengo algunas piezas de colecciones anteriores, pero para mi nueva colección solo trabajo con pedidos anticipados”, explica. Los clientes reaccionaron de forma muy positiva, haciendo numerosos pedidos anticipados y dejando que Jermaine les tomara las medidas. “Y si alguien quiere una pieza en otro color de Kente, también es posible”.

“Estamos acostumbrados a esperar por las cosas que nos importan. Esa espera crea un valor añadido para nosotros”, dice Jomi Bello, fundador y director creativo de Waffles n Cream (WAF), la primera marca de skate autóctona de Nigeria. “Todavía lo hacemos como lo hacíais vosotros antes”.

Quizás ahí resida la clave del cambio. No tenemos que reinventar la rueda. Solo tenemos que mirar al sur para ver que otro ritmo es posible. El made-to-order no es un paso atrás en el tiempo, sino un paso adelante hacia una industria de la moda que vuelve a ser humana. Una en la que no solo consumimos, sino que volvemos a vestir de verdad.

EssilorLuxottica y Meta han lanzado una nueva línea de gafas con IA Ray-Ban Meta, diseñadas para quienes usan gafas graduadas.

“La colaboración a largo plazo entre ambas empresas ha dado vida a una categoría completamente nueva, la de las gafas con IA, introducida por primera vez con las Ray-Ban Meta. A estas se han sumado con el tiempo las Oakley Meta Hstn y las Oakley Meta Vanguard, gafas de alto rendimiento con IA para atletas y aficionados al deporte, además de las Meta Ray-Ban Display, las primeras gafas con una pantalla integrada directamente en la lente”, explica la dirección en un comunicado.

“Con Meta hemos logrado lo que hasta hace poco parecía imposible: crear desde cero una nueva categoría, la de las gafas con IA, y convertirla en un producto capaz de generar una fuerte demanda y ser cada vez más deseado. Hemos ofrecido a los consumidores una puerta de acceso al futuro, con dispositivos atractivos que se adaptan de forma natural al rostro. Y esto es solo el principio. Al seguir innovando con gafas con IA diseñadas también para quienes usan gafas graduadas, integrando las últimas funcionalidades de Meta AI y ampliando aún más la distribución, estamos dando un paso decisivo hacia adelante. Y al hacerlo, nos llevamos con nosotros a todo el sector y a millones de nuevos consumidores”, han declarado Francesco Milleri, presidente y consejero delegado, y Paul du Saillant, viceconsejero delegado de EssilorLuxottica.

La nueva colección Ray-Ban Meta incluirá dos modelos graduados: Ray-Ban Meta Blayzer Optics (Gen 2) y Scriber Optics (Gen 2). Ambos ofrecen mayor comodidad y posibilidades de personalización gracias a un diseño más fino, plaquetas nasales intercambiables, bisagras con sobreextensión que añaden 10 grados más de rotación y terminales de varilla moldeables, diseñados para adaptarse perfectamente al rostro. Un botón personalizable permite activar Meta AI con un solo toque y acceder rápidamente a las funciones favoritas, así como grabar contenidos de forma aún más inmediata. Los modelos Blayzer Optics y Scriber Optics están diseñados para admitir lentes graduadas, adaptándose así a una gama más amplia de prescripciones y llegando a un público aún mayor.

Toda la línea Ray-Ban Meta puede combinarse con lentes de última generación, ya sean monofocales, progresivas o Transitions, que garantizan la máxima naturalidad en la transición entre diferentes condiciones de luz sin necesidad de cambiar de gafas. También se amplían las funcionalidades de Meta AI: la traducción en tiempo real será compatible con un número aún mayor de idiomas, desde el japonés al mandarín, pasando por el árabe; será posible registrar lo que se come y monitorizar los valores nutricionales con un simple comando de voz o una foto; y estará disponible el resumen de mensajes para recuperar rápidamente las conversaciones perdidas. Todo ello, siempre con las manos libres.

El tratamiento que reciben los vaqueros en la fábrica tiene un impacto directo en la cantidad de microfibras que liberan durante los lavados en casa, y, por extensión, en su huella medioambiental. Según un estudio reciente compartido por The Microfibre Consortium (TMC) en LinkedIn, la combinación de hilo mercerizado —un algodón sometido a un proceso de tratamiento— con ciertos métodos de lavado puede reducir la pérdida de fibras entre un 77 y un 93 por ciento por ciclo.

Los tratamientos para dos finishes populares han resultado ser los más problemáticos: el stone washed, popular por el aspecto desgastado que confiere a los vaqueros, y el towel washed, en el que los vaqueros se lavan con toallas y lejía para conseguir un efecto moteado. Debido a la fricción, el tejido se daña en estos procesos, lo que provoca que se sigan desprendiendo muchas fibras incluso después de cinco lavados en casa del cliente.

Este efecto se ha producido en mucha menor medida con los lavados con lejía más intensos (heavy bleach) y los ice washes, tratados con piedra pómez para un efecto “congelado”, en el que el tinte azul de los vaqueros se vuelve blanquecino. Al alisar el tejido, estos procesos frenan la degradación posterior de las fibras durante el lavado.

El estudio demuestra la importancia de las decisiones de diseño para la sostenibilidad de la industria del denim, pero sus conclusiones son prematuras y no son suficientes como para que las marcas se basen en ellas. Además, aunque un lavado químico intenso puede ser beneficioso para la retención de fibras, puede tener peores resultados en otros ámbitos, como la contaminación del agua durante la producción. Por ello, TMC pide a las marcas que busquen un equilibrio entre un proceso de producción limpio y una fase de uso más sostenible.

El estudio “Evaluation of microfiber emissions from treated denim fabrics in domestic laundry: Exploring low-emission treatments” se ha publicado en el Journal of Environmental Chemical Engineering.

En su primera visita en ocho años, un grupo de eurodiputados ha exigido en China un mayor control sobre la exportación de productos chinos. “También hemos dicho en repetidas ocasiones que sería importante que las exportaciones fueran controladas más estrictamente por la parte china”, ha declarado en Pekín la presidenta de la Comisión de Mercado Interior del Parlamento Europeo, Anna Cavazzini (Verdes). Para las empresas es importante que cumplan las leyes y que, durante los procedimientos en curso, adapten sus políticas con mayor celeridad de la que han mostrado hasta ahora.

El grupo de nueve miembros de la Comisión de Mercado Interior y Protección del Consumidor tiene previsto visitar también la metrópolis económica de Shanghái, en el este de China, después de Pekín, para reunirse con representantes del gigante online Alibaba y de las plataformas de comercio electrónico Shein y Temu.

Tras el escándalo por la venta de muñecas sexuales con apariencia infantil, la Comisión Europea inició un procedimiento contra Shein. Temu también está bajo sospecha de las autoridades de Bruselas por no cumplir la normativa de la UE.

Además, la UE lleva tiempo criticando la avalancha de productos de bajo coste procedentes de China que llegan al espacio económico europeo. Según datos de la Comisión, las importaciones de comercio electrónico a la UE a través de mercados online como Temu, Shein, Alibaba y otros han aumentado significativamente en 2024, alcanzando los 4.600 millones de paquetes pequeños. Según datos de la UE, el 91 por ciento procedía de China.

¿Fin del distanciamiento en las visitas?

Es la primera vez en ocho años que una delegación del Parlamento Europeo visita China. Anteriormente, las disputas comerciales, las relaciones de China con Rusia en la guerra de Ucrania y otros asuntos habían provocado un enfriamiento en las relaciones bilaterales. El año pasado, Pekín levantó las sanciones contra algunos eurodiputados.

El Ministerio de Asuntos Exteriores de Pekín ha acogido con satisfacción el viaje a China. “Creemos que la visita fomentará el intercambio y la cooperación entre las instituciones legislativas”, ha declarado la portavoz Mao Ning en Pekín. “Mejorará la comprensión de China e impulsará el desarrollo de las relaciones entre la UE y China”.

El grupo minorista Intersport, con sede en la capital de Suiza, ha cerrado 2025 con un aumento de la facturación del +0,4 por ciento en comparación con el año anterior, según ha anunciado este martes IIC-Intersport International Corporation GmbH. A tipo de cambio constante, el crecimiento fue del +1,2 por ciento.

El grupo, que opera en 40 países y cuenta con una red de 5,260 puntos de venta según sus propios datos, ha alcanzado una facturación omnicanal global de 14,1 mil millones de euros durante este periodo. Con ello, la empresa ha subrayado su “resiliencia, disciplina operativa y continua transformación”, en un año marcado por importantes fluctuaciones monetarias.

“2025 ha sido un año estable y constructivo para Intersport”, ha declarado Tom Foley, CEO del grupo de artículos deportivos. “A pesar de algunas presiones externas, hemos logrado un crecimiento continuo, hemos fortalecido la rentabilidad y hemos conseguido avances significativos en nuestras prioridades estratégicas a largo plazo. Nuestras alianzas, tanto las renovadas como las nuevas, nuestro compromiso con las categorías de alto rendimiento y la pasión de nuestros equipos en todo el mundo refuerzan nuestra posición en el corazón del deporte”.

Intersport ha obtenido “sólidos resultados” en las categorías clave de alto rendimiento en 2025, siendo el running la categoría con mejores resultados.

Crecimiento y consolidación

La expansión de la red de tiendas, el aumento del compromiso de la clientela y las continuas inversiones en relevancia local también han impulsado un fuerte progreso en mercados nuevos y en desarrollo, según informan desde Berna. Así, mercados como Turquía y Argelia, entre otros, se han beneficiado de una expansión constante y una creciente demanda en categorías clave. Los mercados ya consolidados, como Grecia, Canadá e Irlanda, también han registrado un sólido crecimiento.

Además, se han llevado a cabo varias reestructuraciones “para fortalecer la integración regional y la eficiencia operativa”. De este modo, Eslovenia ha pasado a estar bajo la supervisión de Austria, Dinamarca bajo la de Suecia y España bajo la de Francia.

La empresa francesa Clear Fashion ha creado una app que permite escanear más de 27.000 productos en tienda y acceder al instante a su impacto medioambiental. Rápidamente apodada como el “Yuka de la moda”, en referencia a la popular app que evalúa lo saludable que es un alimento.

La aplicación traslada al sector textil la práctica del escaneo, ofreciendo una puntuación ambiental de cada prenda, de entre las existentes en su catálogo, al leer su código de barras.

Esta herramienta llega en un momento estratégico, mientras Europa avanza hacia la implementación del pasaporte de producto, que exigirá mayor transparencia y trazabilidad en toda la cadena de valor de la moda. Clear Fashion surge como un ejemplo de cómo estas nuevas exigencias regulatorias podrían aplicarse en la práctica.

Entre las marcas que ya figuran en la plataforma, también se encuentran las empresas españolas del grupo Inditex —Zara (26 por ciento), Massimo Dutti (24 por ciento), Bershka (22 por ciento), Stradivarius (32 por ciento), Pull&Bear (28 por ciento) y Oysho (28 por ciento)—, junto a otras enseñas como Mango (24 por ciento), Desigual (16 por ciento), Ecoalf (53 por ciento) o SKFK (72 por ciento), cuyas valoraciones —en una escala donde 0 representa el menor grado de sostenibilidad y 100 el máximo— dejan patente el recorrido pendiente de buena parte de la gran distribución.

27.000 productos ya indexados, desde la gran distribución al lujo

A día de hoy, 66 marcas ya forman parte de la base de datos de Clear Fashion, cubriendo un amplio espectro del mercado:

• Gran distribución y moda accesible: Kiabi, TEX (Carrefour), Tissaia (E.Leclerc), Okaïdi, Bonobo.

• Marcas premium y de diseñador: Courrèges, Paul Smith, Soeur, Sessùn, ba&sh.

• Marcas de outdoor y comprometidas: Millet, Rossignol, Picture, 1083, Loom, Lagoped.

Un nexo entre las administraciones públicas y el terreno

Pionera desde 2018, Clear Fashion colaboró ya en 2020 con las administraciones públicas para definir las bases de esta metodología. Con el lanzamiento de esta funcionalidad, la empresa actúa como un traductor de la normativa para el consumidor final.

“Clear Fashion actúa como nexo sobre el terreno entre marcas, consumidores y administraciones públicas”, precisa el comunicado. El objetivo es instaurar un nuevo reflejo de compra, transformando un dato técnico complejo en un indicador de decisión inmediato.

Más allá de la ecología: la aparición del “Fashion Score”

Aunque el impacto medioambiental oficial es el eje de la iniciativa, algunas marcas han decidido ir más allá. Firmas como Sessùn, Picture o Carrefour muestran como complemento el “Fashion Score”.

Con una puntuación de 0 a 100, este índice amplía la lectura del producto al integrar criterios no cubiertos por el etiquetado gubernamental estricto, como:

• Las condiciones sociales de producción.

• La toxicidad y los aspectos relacionados con la salud.

• El bienestar animal.

“Apostamos por la transparencia. Al igual que el Nutri-Score en la alimentación, el Fashion Score puede convertirse en una referencia sencilla para ayudar al consumidor a tomar decisiones más informadas”, subraya Bertrand Swiderski, Director de RSC de Carrefour.

Se espera una aceleración para otoño de 2026

Se espera que el volumen de productos disponibles para escanear crezca de forma exponencial en los próximos meses. Una dinámica que se acelerará de aquí a octubre de 2026, fecha en la que las modalidades de cálculo por defecto simplificarán el acceso a la iniciativa para los más rezagados.

Con más de 400.000 usuarios y una notoriedad creciente, Clear Fashion pretende influir en las decisiones de consumo durante los próximos meses, especialmente durante las presentaciones previstas en la cumbre ChangeNOW, donde el equipo hará una demostración de esta herramienta de transparencia en tiempo real.

Madrid – Finalmente llegó el día, y siguiendo con lo adelantado en primicia por FashionUnited a finales del pasado mes de febrero, la firma de moda madrileña Scuffers ha firmado un nuevo hito sobre su histórico como marca, con la inauguración de su primera tienda internacional. Un punto de venta qua ya ha abierto sus puertas en el corazón comercial de la vibrante ciudad de Ámsterdam, la capital de los Países Bajos.

“Tenían rollo cola y hasta seguridad” para controlar la afluencia de público, relatan a FashionUnited voces de vecinos de Ámsterdam que no dudaron en acercarse hasta esta nueva tienda inaugurada en la capital neerlandesa por la marca de moda española. Una apertura que ha causado furor y despertado un gran interés tanto entre oriundos como en visitantes, un público que, siguiendo con las previsiones de la misma firma de moda urbana, no dudó en agolparse frente a las puertas de esta tienda de Scuffers para guardar escrupulosamente su turno antes de poder acceder a su interior. Un dato que ya advierte, o al menos así lo hace de entrada, sobre el buen desempeño que se le promete a este punto de venta internacional de la marca, teniendo en cuenta el que, más allá de su ambiente cosmopolita, alternativo y moderno, Ámsterdam es ante todo una exigente plaza minorista, desde la que operan todos aquellos que “son alguien”, o al menos lo pretenden, dentro del universo de la moda. Motivos todos ellos que la han llevado a posicionarse como la puerta de entrada de preferencia hacia la internacionalización de otras pujantes marcas españolas, todas ellas ya presentes en la capital neerlandesa, como TwoJeys, Nude Project, Alohas o Hoff.

Tomado su testigo como última debutante dentro de la escena minorista de Ámsterdam, Scuffers acometía el pasado viernes, 27 de marzo, la apertura de su nueva y también primera tienda en la capital neerlandesa, ubicada en el número 173 de la emblemática Kalverstraat. Vía que se distingue como la principal calle comercial de la ciudad, transcurriendo desde la plaza Multplein, coronada por la histórica torre de Munttoren, hasta la plaza Dam, la principal plaza de toda Ámsterdam, albergando en sus lindes y a lo largo de todo su trayecto las tiendas de las principales firmas de moda y de estilo de vida presentes en la capital neerlandesa. De Firmas como H&M, Wrangler, Levi’s, G-Star, Hollister, Guess, JD Sports, C&A, Vans, Tommy Hilfiger o Zara; minoristas frente a las que Scuffers ha pasado a compartir escena, y entrado a poner a competir su oferta de moda urbana para chico y chica.

Un alquiler “flexible”

Fundada en el año 2018 como marca “pure player” digital por la pareja de emprendedores formada por Jaime Cruz Vega y Javier López Reinoso, Scuffers saltaba al canal físico con la apertura de una primera tienda en Valencia, en el número 19 de la calle Conde de Salvatierra, en julio de 2024. Una apertura a la que le seguiría la de su tienda en Madrid, en el número 74 de la calle de Fuencarral en octubre de 2024; y la de su tienda en Barcelona, en el número 14 del Carrer del Duc el 28 de febrero de 2025. Tres tiendas a precio completo, cuya actividad se terminó por completar por parte de la firma con la apertura de los dos puntos de venta “outlet” con los que cuenta en el centro comercial La Roca Village, en Barcelona, y Las Rozas Village, en Madrid, y con los que alcanza así la cifra de las cinco tiendas permanentes y en activo, en España.

De manera paralela a la apertura de sus tiendas en España, la firma ha mantenido activa una estrategia de crecimiento internacional, apuntalada principalmente sobre la apertura de diferentes espacios pop-up, en ciudades como Los Ángeles, Londres, Berlín… o Ámsterdam. Ciudad en la que de hecho Scuffers desembarcó por primera vez con la apertura, del 18 al 20 de octubre de 2024, de una de esas primeras pop-up internacionales. Un formato bajo el que de hecho se ha presentado la apertura de esta tienda en el número 173 de Kalverstraat, para la que la firma no obstante contaría con un contrato de arrendamiento flexible, en virtud del cual podrá terminar de testar el interés genuino que despiertan sus propuestas de moda, con la libertad de en función de esa respuesta alargar o acortar su presencia en este espacio comercial del centro de Ámsterdam. Un local para el que, según las informaciones a las que ha podido tener acceso FashionUnited, Scuffers ha adquirido un compromiso de permanencia por un mínimo de al menos un año completo; periodo tras el cuál ya se tomaría la decisión de continuar o echar el cierre a esta “pop-up”, que a pesar de su título, nace así y de entrada con una clara vocación de permanencia.

ANÁLISIS

No es casualidad que Jacob Elordi opte por prendas femeninas de Chanel o Bottega Veneta fuera de cualquier agenda profesional, sin patrocinadores, estilistas ni justificaciones. Tampoco lo es que A$AP Rocky se haya convertido en imagen de Chanel, pese a que la maison aún no cuenta con una línea masculina. La relevancia de estos gestos no radica únicamente en la audacia de las celebridades, sino en lo que revelan sobre el consumidor que las respalda: una nueva generación que transgrede los códigos tradicionales del lujo y redefine la relación entre identidad y moda.

Más de la mitad de los consumidores de la Generación Z cree que la ropa genderless es el futuro de la moda. El 56 por ciento prefiere marcas que ofrecen opciones sin un género definido, mientras que el 33 por ciento ya ha comprado colecciones gender-fluid. El mercado mundial de ropa unisex, valorado en 11,73 mil millones de dólares en 2024, se prevé que alcance los 62 mil millones de dólares en 2033.

La pregunta que deberían hacerse los profesionales de la moda es la siguiente: si el consumidor ya ha evolucionado, ¿a qué espera la industria?

Las reglas fueron inventadas

Las categorías de ropa por género no son una ley natural. Durante la mayor parte de la historia de la humanidad, la ropa diferenciaba el estatus social mucho más que el sexo. Egipcios, griegos y romanos llevaban prendas drapeadas y envolventes sin distinción de género; la variación se expresaba a través de los materiales y la decoración, no de la forma binaria. No fue hasta finales del siglo XVIII cuando la moda masculina occidental experimentó lo que el psicoanalista John Carl Flügel denominó la “gran renuncia masculina”: un cambio cultural decisivo en el que los hombres abandonaron la ornamentación en favor de la sobriedad y la contención, cediendo de hecho la expresión visual a la moda femenina. Antes de ese momento, el rosa se asociaba con el poder económico y la valentía física, y la decoración indicaba estatus, no género.

El binarismo sobre el que se construye la industria de la moda moderna es, en términos históricos, reciente y culturalmente específico. Conviene recordarlo la próxima vez que en una reunión de compras se traten las categorías de “moda masculina” y “moda femenina” como evidentes y permanentes. Sin embargo, la industria sigue basándose en supuestos que rara vez se cuestionan.

Por ejemplo, ¿te has preguntado alguna vez por qué el tweed se considera femenino? Originalmente se tejía para los hombres en los páramos escoceses, pero Coco Chanel lo tomó prestado para las mujeres y lo convirtió en un icono. ¿O es que la transparencia es intrínsecamente femenina por ser delicada? ¿Es un traje masculino porque tiene estructura? Estas distinciones sustentan cómo se diseñan las colecciones, cómo se organizan las tiendas y cómo se guía a los consumidores en el acto de compra. Son accidentes históricos. Y ahora mismo, están empezando a romperse.

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El largo camino hasta hoy

La moda ya ha desafiado estas reglas antes, pero normalmente desde los márgenes. David Bowie con un vestido, Prince con lencería en el escenario, Kurt Cobain con vestidos de flores... todo ello se enmarcó como una provocación. En su momento fueron culturalmente importantes, pero no dejaron de ser casos aislados.

Lo que ha cambiado ahora es la escala y la normalización. La portada de Harry Styles en Vogue en 2020 tradujo la fluidez de género en algo que el gran público podía procesar. Lo que ha venido después es una generación de figuras culturales como Timothée Chalamet o Jacob Elordi, que no se visten para hacer una declaración de intenciones, simplemente se visten. Las blusas transparentes y los trajes con adornos de Chalamet ya no se consideran controvertidos, y Elordi llevó una chaqueta de mujer de Chanel en la gira de prensa de Cumbres Borrascosas sin la dirección de un estilista y sin patrocinio, y ahora todas las publicaciones lo citan como el hombre mejor vestido.

Estos hombres no son la causa de un cambio, son su consecuencia. La causa es estructural: una generación de consumidores masculinos cada vez más cómodos con la ambigüedad, la sensibilidad y la autoexpresión en su forma de vestir.

Ese es el cambio. Y para los profesionales de la moda, la pregunta más interesante no es si está ocurriendo, sino qué significa para el negocio.

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Qué significa esto para compradores y marcas

El consumidor masculino que está participando en este cambio no es un cliente de nicho. Suele tener un gasto más elevado, es más fiel a las marcas y se deja llevar menos por los ciclos de tendencias que el grupo de consumidores de streetwear que dominó la década anterior. Los retailers independientes que se adelantaron, incorporando marcas como Séfr, Bode, Auralee o incluso COS hace varias temporadas, ya están viendo los resultados comerciales. Estas marcas venden artesanía, textura y un registro emocional: punto artesanal grueso, sastrería de aspecto usado en fibras naturales, paletas de colores tierra y siluetas estudiadas.

Por ejemplo, el bolso masculino se ha convertido discretamente en una auténtica categoría de producto, y los datos de búsqueda lo demuestran. Según Google Trends, el interés de búsqueda por los bolsos de hombre creció un +3.750 por ciento en los últimos doce meses, superando las búsquedas de bolsos de mujer, que crecieron un +2.400 por ciento en el mismo periodo (gráfico de líneas). Y dentro de las búsquedas relacionadas con “bolsos de hombre”, las que más crecen son “tote bag”, “bolso tote para hombre” o “bolso de playa para hombre” (gráfico de barras), lo que indica la normalización de artículos tradicionalmente más femeninos.

Para los compradores, la implicación práctica es una cuestión de mix de producto, no una cuestión de identidad. ¿Qué categorías se adaptan? ¿Qué marcas operan ya en este espacio? ¿Cómo se presenta en tienda sin que parezca una estrategia de marketing oportunista? La respuesta, según los retailers que lo están haciendo bien, es apostar por la calidad y la artesanía, no por el debate de género. El cliente está comprando un armario.

Se prevé que el mercado mundial de la moda masculina crezca de 620 mil millones de dólares en 2024 a casi 1 billón de dólares en 2033, citando explícitamente la evolución de las normas de género como un motor estructural, lo que es una gran señal comercial.

¿Hacia dónde va la moda masculina?

No hacia la androginia como declaración de intenciones. Sino hacia algo más viable comercialmente, que me gusta llamar “realismo romántico”: una suavización del armario masculino que tiene menos que ver con la transgresión y más con la textura, la artesanía y el registro emocional. La cuestión ahora es si el resto de la infraestructura de la industria —sus departamentos de compras, categorías de marca, organización de ferias comerciales y el lenguaje que utiliza para describir la ropa— es capaz de estar a la altura.

La moda masculina y la femenina como categorías fijas y distintas tenían sentido en el mundo que creó la “gran renuncia masculina”. Ese mundo se ha acabado, y las marcas y retailers que lo reconozcan primero, no como una postura social, sino como una realidad comercial, serán los que mejor posicionados estén para lo que está por venir.

La ropa no tiene género. Y en realidad nunca lo tuvo, pero la industria construyó toda su arquitectura en torno a esa idea. Ahora va a tener que reconstruirla, y quienes empiecen ahora tendrán la ventaja.

La marca estadounidense de calzado Allbirds ha anunciado un acuerdo definitivo para vender su propiedad intelectual y determinados activos y pasivos a American Exchange Group. La firma neoyorquina, especializada en el diseño y la fabricación de accesorios, adquirirá la marca por un importe estimado de 39 millones de dólares.

La transacción ha sido negociada por un comité especial de consejeros independientes y ha recibido la aprobación unánime del consejo de administración de Allbirds. Se espera que antes del 24 de abril de 2026 se presente un documento informativo que detalle la venta de activos y la posterior disolución y liquidación de la compañía. Allbirds prevé que la operación se cierre en el segundo trimestre de 2026.

Giro estratégico para la marca de calzado lifestyle

El consejero delegado de Allbirds, Joe Vernachio, ha expresado su agradecimiento a los equipos responsables de construir la identidad de la marca durante la última década. Desde su fundación en 2015, la compañía se ha posicionado como una marca moderna de calzado lifestyle que utiliza materiales innovadores.

"Este nuevo capítulo con American Exchange Group se basa en el trabajo fundamental ya realizado y prepara a la marca para prosperar en los próximos años", ha declarado Vernachio. La marca se ha dado a conocer por su emblemático modelo Wool Runner y su enfoque en el diseño orientado al confort.

Tras el cierre de la venta, se espera una distribución de los ingresos netos entre los accionistas durante el tercer trimestre de 2026. Estos ingresos tendrán en cuenta los costes asociados a la liquidación del negocio.

Información financiera y transición

A la luz de la noticia de la adquisición, Allbirds ha cancelado su comunicado de resultados y la conferencia telefónica programados originalmente para el 31 de marzo de 2026. La compañía aún tiene previsto presentar su informe anual en el formulario 10-K correspondiente al ejercicio cerrado el 31 de diciembre de 2025.

La transición marca un giro significativo para la compañía con sede en San Francisco, que avanza hacia su disolución bajo la nueva propiedad.

Perfect Moment, firma francesa con sede en Londres desde su relanzamiento en 2010, ha cerrado una ronda de financiación por valor de 12 millones de dólares (algo más de 10 millones de euros al cambio actual), en una operación orientada a fortalecer su posición financiera y respaldar su hoja de ruta de crecimiento a medio plazo.

Este movimiento llega en un momento clave para la compañía, tras haber registrado su primer trimestre rentable, y refuerza su estrategia de avanzar de forma decidida hacia una rentabilidad sostenida, consolidando al mismo tiempo su posicionamiento en el segmento premium.

El paquete de financiación se compone de dos elementos diferenciados. El primero es una línea de crédito renovable de 10 millones de dólares proporcionada por Krane Capital y X3 Higher Moment Fund (X Cubed). El segundo componente es una inversión de capital separada de 2 millones de dólares por parte de Krane Capital.

Crédito estructurado e inversión de capital con prima

La línea de crédito renovable de 10 millones de dólares incluye 4 millones de dólares de Krane Capital y 6 millones de dólares de X Cubed. La línea tiene un plazo de 24 meses y conlleva un tipo de interés del 12 por ciento anual. Estos fondos están destinados a fines corporativos generales, incluyendo capital circulante, desarrollo de producto y la amortización de deuda pendiente.

Simultáneamente, Krane Capital ha acordado adquirir 6.060.606 acciones ordinarias de Perfect Moment a 0,33 dólares por acción. Este precio representa una prima del +75 por ciento sobre el precio de cierre de la acción de 0,19 dólares el 27 de marzo de 2026. Esta inversión tiene como objetivo reforzar el balance y respaldar el cumplimiento de los requisitos de cotización continuada de la bolsa NYSE American.

Expansión estratégica y desarrollo de mercado

El presidente ejecutivo de Perfect Moment, Max Gottschalk, ha declarado que el objetivo de la financiación es asegurar el capital necesario para la ejecución estratégica a largo plazo. Gottschalk ha señalado que, con un equipo directivo consolidado y una mejora en las tendencias de ingresos y márgenes, la marca está ganando impulso hacia la rentabilidad sostenible.

Gottschalk también ha destacado la importancia estratégica de Krane Capital en lo que respecta a su experiencia en China. La marca tiene la intención de aprovechar el conocimiento del mercado local y las relaciones para asociarse con operadores en la región. Se espera que esta colaboración acelere una estrategia de distribución selectiva para garantizar que la marca se posicione adecuadamente dentro del segmento premium.

La marca, que fue fundada en Chamonix, Francia, se especializa en prendas de abrigo de lujo y ropa deportiva. La nueva estructura de capital está diseñada para respaldar las prioridades a corto y medio plazo, incluyendo la innovación de producto y la expansión de categorías, mientras la marca busca escalar sus capacidades de comercialización.

Perfil de CEO

En una época en la que muchas marcas de moda luchan contra una economía mundial volátil y una intensa competencia, Maximilian Böck, director general de la marca de moda alemana Marc O'Polo, se mantiene firme en su objetivo: convertir la empresa en una presencia verdaderamente global.

Böck, cuya familia ha llevado a la marca fundada en Estocolmo en 1967 a su actual notoriedad, ha iniciado sistemáticamente un proceso de transformación desde que asumió el cargo. Bajo su dirección, la marca aspira a una facturación anual de mil millones de euros. Como director general, impulsa la expansión internacional, la modernización de la identidad de marca y la consolidación de la sostenibilidad en la estructura corporativa de Marc O'Polo.

Un legado familiar

La conexión de Maximilian Böck con Marc O'Polo está profundamente arraigada en su historia familiar. Es una historia estrechamente ligada a la expansión de la marca en el mercado alemán. En una feria de moda masculina en Colonia, su padre, Werner Böck, conoció a los fundadores suecos de Marc O'Polo en 1968.

Werner Böck, hijo a su vez de una familia de comerciantes de moda de Rosenheim, fundó entonces, con poco más de veinte años, la Marc O'Polo Deutschland Vertriebs GmbH y, muchos años después, se convirtió en el accionista mayoritario. Su hijo Maximilian creció en este entorno empresarial y, de niño, vio cómo su padre volaba a Estocolmo una vez por semana para colaborar en el desarrollo de productos, implicándose cada vez más en la marca. En 1997, Böck padre trasladó finalmente la sede de la empresa de Estocolmo a Stephanskirchen, en Alemania.

Sin embargo, su padre siempre le dejó abierta la posibilidad de trabajar en la empresa, cuenta Böck en un artículo sobre el relevo generacional en la revista Manager Magazin. Böck obtuvo un máster en Administración de Empresas. En aquel momento, no estaba decidido que fuera a trabajar en la empresa familiar o en el sector de la moda. También le interesaban las trayectorias profesionales como controller o consultor de gestión. Por ello, al principio de su carrera, también acumuló experiencia internacional a través de varias estancias en el extranjero, entre ellas en la auditora KPMG en Nueva York.

Este periodo le proporcionó una visión más amplia de las prácticas empresariales globales antes de profundizar en los aspectos operativos del comercio de moda. A través de diversos puestos en el departamento de compras de la cadena de grandes almacenes de Düsseldorf Peek & Cloppenburg KG, profundizó su conocimiento del retail. Estas experiencias le ayudaron a conseguir una mezcla de conocimientos financieros, perspectiva internacional y experiencia práctica en el comercio minorista que más tarde resultaría muy valiosa.

Ascenso a la cúpula directiva: de copiloto a CEO

“Ya formaba parte del consejo de supervisión de Marc O'Polo durante mi etapa en Peek & Cloppenburg”, recordó Böck en una entrevista con Manager Magazin. “Por lo tanto, estaba familiarizado con los temas más importantes, con los miembros del consejo de administración que me precedieron y con la historia de la empresa”.

Comenzó a trabajar en el área operativa de Marc O'Polo en 2017, y su primer puesto en la empresa fue el de comprador para las tiendas propias de la marca. Más tarde, asumió la responsabilidad de todo el retail, la red de tiendas y el e-commerce de la empresa familiar.

En junio de 2020, fue nombrado Chief Retail Officer y codirector general, trabajando junto al entonces director general Dieter Holzer. Esta fase de preparación permitió a Böck sumergirse por completo en la dirección estratégica de la marca y en las operaciones del día a día.

Un año después, a los 32 años, Böck asumió el cargo de Chief Executive Officer de Marc O'Polo AG, y con él la responsabilidad de más de 2.000 empleados. Su anterior enfoque como Chief Retail Officer en todos los canales business-to-consumer, incluido el e-commerce, le situó en una posición ideal para impulsar el desarrollo digital y la estrategia omnicanal de la marca. Su nombramiento supuso un relevo generacional, mientras que su padre, Werner Böck, siguió siendo el accionista mayoritario y presidente del consejo de supervisión, según la página web de la empresa.

“Mi padre lleva más de diez años sin trabajar en el área operativa de Marc O'Polo”, señaló Böck en el artículo de Manager Magazin. “El hecho de no haberle sucedido directamente creo que me ha facilitado las cosas”.

Camino a convertirse en una marca prémium global

La visión de Maximilian Böck para Marc O'Polo tiene una clara orientación global. Su objetivo es convertir la marca con sede en Alemania en una marca de estilo de vida líder, moderna y sostenible en el segmento prémium global.

Bajo la dirección de Böck, la digitalización es una parte integral del modelo de negocio. Aunque Marc O'Polo ha invertido considerablemente en su propia presencia online, la empresa no sigue una estrategia digital-first, sino que también concede gran importancia a los canales físicos, explicó en una entrevista en el podcast de OMR, una plataforma de marketing digital. “El camino que queremos tomar no es exclusivamente online. Nuestros clientes pueden decidir por sí mismos dónde quieren comprar”. Este enfoque omnicanal tiene en cuenta las diversas preferencias de los consumidores y garantiza una experiencia de compra fluida tanto en las tiendas físicas como en las plataformas digitales.

La sostenibilidad constituye otro pilar central de la estrategia de Böck. Según su propia definición, la empresa ofrece productos casi 100 por cien sostenibles, como se desprende del informe de sostenibilidad de Marc O'Polo. La empresa también ha obtenido el estatus de “Leader” de la iniciativa Fair Wear Foundation, especializada en los derechos de los trabajadores, lo que subraya aún más el compromiso de la empresa.

En febrero, Marc O'Polo se convirtió en una de las pocas empresas de moda de su tamaño en todo el mundo en recibir la certificación como B Corporation, y con ello espera sentar un precedente en el sector.

“La prestigiosa certificación B Corp hace visible y medible que la responsabilidad y el éxito económico deben considerarse de forma conjunta”, dijo Maximilian Böck en un comunicado. “Entendemos esta certificación como una señal clara y como una invitación a nuestro sector para que piense en la responsabilidad corporativa de una manera integral”.

En la senda del crecimiento

Bajo el liderazgo de Maximilian Böck, Marc O'Polo ha registrado un crecimiento considerable a pesar de las difíciles condiciones del mercado, alcanzando hitos significativos. En el ejercicio 2021/2022, el grupo Marc O'Polo alcanzó una facturación de 539 millones de euros, lo que supone un aumento del +39 por ciento con respecto al año anterior y significa que la empresa ha superado por primera vez la barrera de los quinientos millones de euros de facturación.

Este sólido rendimiento continuó, de modo que la empresa alcanzó una facturación neta de 630 millones de euros en el último ejercicio y, a pesar del difícil entorno del mercado, ha crecido un +60 por ciento en los últimos cinco años, dijo Böck en el podcast de OMR en agosto.

“El mercado no nos ha ayudado, pero siempre hemos tenido una buena base. Somos una gran marca, con una solidez financiera extraordinaria”, dijo el CEO con orgullo. “Hemos ajustado muchísimos tornillos a la vez, no solo dos o tres, sino cientos”. Bajo su dirección, el desarrollo de productos, por ejemplo, se ha vuelto más basado en datos, más centrado en el cliente y más sostenible. En el área de marketing, se ha modificado la forma de dirigirse a los clientes y se han rediseñado la página de Facebook y la tienda online.

Visión de futuro

Alemania es tradicionalmente el mayor mercado de Marc O'Polo, seguido de Austria, Suiza y Polonia. En cuanto a los productos, las prendas de punto y los abrigos acolchados se encuentran entre los más vendidos de la marca. Al éxito también ha contribuido el crecimiento de la división de moda masculina, que ahora representa alrededor del 40 por ciento de la facturación de Marc O'Polo. La línea Marc O'Polo Denim, dirigida a un público más joven, así como las áreas de calzado y accesorios, también han evolucionado con éxito, lo que indica un atractivo más amplio del concepto de estilo de vida de Marc O'Polo.

Un motor esencial del crecimiento ha sido la expansión internacional de la marca. Aunque la empresa ya está presente en 60 países con 2.200 puntos de venta en todo el mundo, Böck admite que todavía quedan más territorios por conquistar si el grupo quiere acercarse a su objetivo autoimpuesto de mil millones de euros en facturación.

Actualmente, están en el punto de mira mercados como Tailandia o los Emiratos Árabes Unidos, donde Marc O'Polo está explorando posibles alianzas con grupos locales, dijo Böck en el podcast de OMR. En cuanto a Estados Unidos, prefiere esperar ante la incertidumbre arancelaria.

En octubre, la familia Böck adquirió la marca de denim Closed, que se encontraba en dificultades. El antiguo director general de Marc O'Polo, Dieter Holzer, se encargará ahora de devolver la calma a la empresa de Hamburgo. Queda por ver qué papel desempeñará esta adquisición en las operaciones de Marc O'Polo.

Un CEO pragmático

Böck encarna un estilo de liderazgo que es a la vez práctico y accesible. En Stephanskirchen, al parecer, a menudo le llaman “Maxi”. Su trayectoria y sus declaraciones apuntan a una perspectiva orientada al equipo y con los pies en la tierra. Quiere ser abierto y auténtico y no cree que los CEO tengan que ser “duros”.

“Al final, no es solo el CEO quien lo decide, sino el equipo”, dijo Böck en el podcast de OMR sobre su éxito empresarial.

Böck también considera que su tarea consiste en reunir a las personas adecuadas. “La cultura de empresa es extremadamente importante para nosotros; llevamos décadas invirtiendo en ella, incluso antes de mi llegada. Trabajar aquí es algo especial”, dijo Böck. Gracias a ello, la empresa consigue atraer a los mejores talentos motivados a la Alta Baviera.

Califica su entrada en la empresa familiar como una decisión vital, siendo consciente de que también tendría que hacer sacrificios. Por ejemplo, cuando fue padre hace tres años, no pudo cogerse la baja por paternidad como muchos de sus amigos, dijo en Manager Magazin.

“No me lo cuestiono. Me he decidido por esta tarea y esta responsabilidad, lo que supone una gran motivación para mí. Considero este trabajo un privilegio”.

La firma francesa Courrèges ha cerrado rápidamente el capítulo abierto por la salida de Nicolas Di Felice, anunciada apenas la semana pasada, resolviendo así la incógnita sobre su dirección creativa.

Según ha comunicado la propia maison, el grupo Artémis —vehículo inversor de la familia Pinault vinculado a Kering— ha designado al diseñador británico Drew Henry como nuevo director artístico. Su nombramiento, efectivo a partir del próximo 6 de mayo, inaugura una nueva etapa para la firma.

Acompañado por la directora ejecutiva Marie Leblanc, quien se mantiene al frente de la gestión operativa, Henry enfrentará ahora el reto de acelerar la expansión global de Courrèges sin diluir su ADN distintivo.

Formado en Central Saint Martins, Henry ha construido una carrera sólida, aunque discreta, destacándose por su trabajo entre bastidores en algunas de las casas más influyentes de la industria. Fue colaborador cercano de Phoebe Philo durante su etapa en Celine, participando también en el lanzamiento de su firma homónima. Su trayectoria incluye posiciones estratégicas como director de diseño en JW Anderson y, más recientemente, vicepresidente de diseño de desfiles en Burberry.

El relevo se produce tras un periodo de estabilidad bajo la dirección de Di Felice, quien durante cinco años lideró con éxito el relanzamiento de Courrèges.

El grupo textil finlandés Marimekko Corporation impulsa su crecimiento en Asia. Este lunes, la empresa ha anunciado su expansión a dos nuevos mercados: Indonesia y Filipinas. El objetivo es "reforzar la presencia de la marca en los dinámicos mercados del Sudeste Asiático", según un comunicado.

Según ha informado la empresa, las primeras inauguraciones en ambos países están previstas para este verano. Como es habitual en la región, el grupo operará a través de "acuerdos de licencia flexibles". En Indonesia, Marimekko colaborará con la empresa PT Panen Lestari Indonesia, perteneciente al grupo MAP. La primera tienda del país se inaugurará a principios de verano en la capital, Yakarta, y estará ubicada en el centro comercial Plaza Senayan.

El socio para Filipinas es Rustan Commercial Corporation. Allí, la entrada en el mercado está prevista con la apertura gradual de cuatro espacios shop-in-shop en grandes almacenes de lujo del área metropolitana de Manila.

Según Marimekko, estos planes de crecimiento forman parte de su estrategia de expansión hasta 2027. En el marco de estos planes, Asia es "la región geográfica más importante para el crecimiento internacional", ya que se espera un aumento de la demanda de los productos de la marca a largo plazo, ha explicado la empresa.

Actualmente, según sus propios datos, Marimekko ya está presente en la región de Asia-Pacífico con 94 tiendas y espacios shop-in-shop, así como con sus propias tiendas online en varios mercados. De ellos, 24 se encuentran en el Sudeste Asiático. Allí, la firma textil también cuenta con tiendas online en Tailandia, Singapur, Malasia y Vietnam.

La marca de moda británica AllSaints ha nombrado a Nichole Strydom como su nueva directora de merchandising, un cargo que ocupará a partir del 5 de mayo.

En este puesto, Strydom será la responsable de liderar la estrategia global de merchandising de la empresa, supervisando las áreas de compras, merchandising y sourcing en todas las regiones y canales.

Trabajará junto al director creativo, Aaron Esh, para apoyar al equipo creativo a través de la ejecución comercial, con el objetivo de acelerar el crecimiento.

En un comunicado, el CEO de AllSaints, Peter Wood, ha destacado la “probada trayectoria de Strydom impulsando el rendimiento en mercados minoristas internacionales complejos y dinámicos”.

“Su experiencia nos ayudará a aprovechar los conocimientos de clientes y socios, a perfeccionar nuestra ejecución y a garantizar que nuestro modelo operativo de merchandising funcione para nuestra marca”, ha añadido Wood.

Strydom se incorpora a AllSaints procedente de Zalando, donde hasta ahora ocupaba el cargo de directora comercial para la cartera premium del e-tailer internacional. Este puesto forma parte de sus más de 20 años de experiencia en la industria global de la moda y el retail.

Sobre su nuevo cargo, Strydom ha declarado: “AllSaints tiene una identidad creativa distintiva y una sólida base de seguidores a nivel mundial. El retail está evolucionando rápidamente a medida que cambian las expectativas de los clientes, y estoy entusiasmada de unirme a la marca en un momento tan crucial”.

“Mi objetivo será alinear la estrategia comercial con el conocimiento del cliente para impulsar un crecimiento sostenible, profundizar la afinidad con la marca y apoyar la continua evolución de AllSaints”.

Madrid – Al calor de las negociaciones abiertas con el grupo estadounidense The Estée Lauder Companies, propietario de Tom Ford y de marcas como MAC, La Mer o Jo Malone London, la multinacional española de la moda y la belleza el grupo Puig, dueño por su parte de marcas y casas de moda como Rabanne, Carolina Herrera, Charlotte Tilbury, Jean Paul Gaultier o Nina Ricci, ha confirmado que pospone la celebración de su “Capital Markets Day”. Una cita que, hasta ahora, se mantenía programada para este próximo martes 14 de abril.

Tras un desempeño más que cuestionado en Bolsa desde la salida a cotización de la compañía en mayo de 2024, era a este respecto con motivo de la presentación de los resultados del tercer trimestre de 2025 cuando desde la dirección de Puig, a fecha del pasado 30 de octubre, anunciaban la celebración de su primer “Capital Markets Day” —o día del inversor— como compañía cotizada, durante los días del 16 y 17 de este mes de abril de 2026. Un anuncio sobre el que no obstante emitían una primera enmienda nada más arrancado este nuevo año, cuando, en esa ocasión coincidiendo con la presentación de sus resultados anuales al cierre de su último ejercicio completo de 2025, a fecha del 18 de febrero de este 202, desde la dirección de Puig anunciaban su decisión de adelantar la celebración de ese día del inversor. Una cita que pasaba a fijarse entonces para la jornada de este próximo martes 14 de abril.

De manera posterior a ese anuncio, a mediados de este mismo mes de marzo, y tal y como recogíamos en detalle desde FashionUnited, desde la dirección de Puig se anunciaba una profunda reestructuración de sus órganos de gobierno, con la separación de los cargos de presidente del consejo de administración y el de director ejecutivo de la compañía. Una reestructuración que se defendía como parte del compromiso de la compañía por asimilar “las buenas prácticas” que imperan entre las empresas cotizadas, que dejaba a Marc Puig como presidente ejecutivo del consejo y a Jose Manuel Albesa en el cargo de director ejecutivo, y que se completaba con la confirmación del 14 de abril como jornada en la que tendría lugar el “Capital Markets Day” de Puig. Una cita sobre la que además se empezaba a detallar que la compañía tenía por intención la de, y citamos, ofrecer “una actualización sobre su estrategia y prioridades a largo plazo”; unos compromisos de este modo asumidos con sus accionistas, pero que la dirección de Puig ha finalmente decidido aplazar.

Aplazamiento “sine die”

Como parte de una concatenación de circunstancias que cuanto menos no dejan de sorprender, debido especialmente al corto periodo de tiempo en el que se han terminado por suceder, escasamente 10 días son los que han terminado por pasar desde que desde la dirección de Puig confirmasen la celebración de su “Capital Markets Day” para el 14 de abril, a que hayan hecho pública su decisión de suspender su celebración hasta nuevo aviso. Un extremo que han confirmado a través de un breve comunicado, con fecha del pasado viernes 27 de abril, desde el que se apunta de manera precisa a las negociaciones abiertas con Estée Lauder como causa de esta decisión, al tiempo en el que se ha señalado a la fecha del próximo 28 de abril de este 2026 como la de la jornada durante la cual la compañía informará de sus resultados de facturación, durante el primer trimestre de 2026.

“Tras su comunicado del 23 de marzo”, desde el que la compañía confirmaba que se encontraba en negociaciones para abordar una potencial fusión entre su negocio y el de la compañía estadounidense The Estée Lauder Companies, “Puig ha decidido posponer su Capital Markets Day”, ha señalado el grupo español desde el citado, y breve, comunicado oficial. Unas informaciones que, siguiendo con lo dicho, se han completado añadiendo el que “la compañía anunciará sus resultados de ventas del primer trimestre de 2026 el 28 de abril de 2026”.

Desigual respuesta de los mercados

A la espera de saber cómo terminan por evolucionar las negociaciones abiertas entre uno y otro grupo, unas conversaciones que de entrada ya amagan con hacer desaparecer el legado de 112 años de historia de Puig y que la compañía atesora a sus espaldas, la respuesta por parte de los mercados y de los inversores ante la potencial operación no ha podido ser más clara, así como contraria. Y es que por parte de Puig, el solo anuncio de la apertura de las conversaciones para abordar su potencial fusión/integración con Estée Lauder ha servido para reavivar el valor de sus títulos; un desempeño completamente antagónico al registrado por las acciones de la multinacional estadounidense de la belleza.

A modo de recapitulación, desde que se confirmasen las negociaciones de ambas compañías a fecha del pasado lunes 23 de marzo, las acciones de Puig se han revalorizado un +15,60 por ciento, tras pasar de los 14,80 euros en los que abrieron la jornada, hasta los 17,11 euros en los que han abierto la jornada de cotización de este lunes 30 de marzo. Un aumento del valor de las acciones que ha permitido a la compañía ver aumentar su valor como compañía cotizada en 1 160 millones de euros, tras pasar de una capitalización bursátil de unos 8 470 millones de euros, a una de por valor de unos 9 630 millones de dólares. Mejoras en cualquier caso de índole especulativo, y que aún así mantienen alejada a la compañía de los valores que registró durante su salida a Bolsa en mayo de 2024, con las acciones debutando en los 24,50 euros el título, y con una capitalización bursátil de 13 020 millones de euros.

De manera contraria, durante el mismo intervalo de tiempo los títulos de The Estée Lauder Companies acumulan una depreciación de un -21,75 por ciento, tras haber pasado de los 85,92 dólares en los que cerraban la sesión del viernes 20 de marzo, a los 67,23 en los que cerraron la del pasado viernes 27 de marzo. Una caída que la ha hecho perder hasta ahora 6 760 millones de dólares de capitalización bursátil, tras pasar de los 31 080 millones con los que contaba de valor al cierre de la jornada de cotización del día 20, a los 24 320 millones de dólares con los que contaba de capitalización bursátil justo una semana después, al cierre de la jornada de cotización de este pasado viernes 27.

Blue Banana Athletics, la submarca deportiva de Blue Banana, da un paso más en su evolución con el lanzamiento de su nueva colección SS26. Una propuesta que se presenta con la campaña ABSENT, que explora una verdad intrínseca al deporte: aunque hoy correr parezca un acto colectivo (impulsado por la popularidad de los running clubs y las carreras multitudinarias), la realidad es que, en el momento en que el ritmo se impone, el entorno se diluye y el ruido exterior desaparece, comienza un diálogo interno, constante e individual.

Bajo esta premisa, la dirección de arte de la campaña se despliega en cuatro capítulos conceptuales que apuestan por el minimalismo extremo y el aislamiento sensorial. El primero, titulado DESERT, encuentra en la inmensidad del desierto el escenario perfecto para representar este estado de "ausencia consciente". En estas localizaciones vacías, la figura del corredor se funde con el paisaje, reforzando la idea de que, más allá del rendimiento físico, la verdadera experiencia detrás de cada entrenamiento se vive siempre en el interior de uno mismo.

El punto de partida a nivel diseño de las prendas es ese polvo seco del verano que se levanta con cada pisada y lo cubre todo con un velo difuso que transforma colores y texturas una imagen casi sensorial. Esta imagen se traduce en una paleta de tonos neutros y terrosos donde el blanco, el negro y el gris melange se suavizan y se apagan creando una estética desgastada y auténtica que conecta directamente con el esfuerzo físico y la constancia.

El concepto se materializa especialmente en una línea de prendas de running y post training desarrolladas en algodón con procesos garment dye que aportan ese acabado de lavado imperfecto y vivido que evoca piezas que han sido llevadas al límite, que hablan de uso y de superación, alejándose de la mera novedad para acercarse a lo real.

La colección propone un equilibrio entre rendimiento y estilo de vida con prendas diseñadas para acompañar tanto el entrenamiento como los momentos posteriores. Apostando por una estética versátil que transita con naturalidad entre lo técnico y lo cotidiano y que pone el foco en la comodidad, la funcionalidad y la libertad de movimiento.

A nivel de producto, la propuesta combina siluetas ligeras y transpirables con otras más estructuradas y envolventes, incorporando camisetas, tops, sudaderas, pantalones cortos, mallas y prendas exteriores, junto a una selección de accesorios, todo diseñado para adaptarse al ritmo diario y acompañar tanto el esfuerzo como la recuperación. Una oferta que abarca tanto propuestas masculinas y unisex, como prendas femeninas diseñadas para ajustarse al cuerpo y acompañar el movimiento con sujeción, comodidad y estilo.

Blue Banana Athletics nace como una evolución natural de la marca, con el objetivo de aventurizar la vida de las personas y fomentar una conexión real con el mundo, con uno mismo y con el entorno a través del deporte y la actividad. Esta colección refuerza esa visión, apostando por un estilo de vida activo en el que el deporte deja de ser un momento aislado para convertirse en una actitud constante.

Las nuevas prendas de la colección SS26 ya están disponibles en la web de la firma y en tiendas seleccionadas: Valladolid (Calle Constitución, 1), Barcelona (Rambla de Catalunya 32) y Madrid (Westfield Parquesur, Goya, 49 y Fuencarral, 41).

Sobre Blue Banana

Blue Banana es una firma española de moda masculina, femenina e infantil que apuesta por un estilo casual para el día a día y por prendas técnicas pensadas para acompañar la actividad deportiva. El punto de partida de la marca es un modo de vida dinámico y activo, pensado para quienes buscan explorar y descubrir.

En esta línea, Blue Banana concibe el diseño como una herramienta funcional y expresiva, creando prendas versátiles, cómodas y duraderas que acompañan el ritmo real de la vida. Alejada del fast fashion y de las tendencias efímeras, la firma apuesta por hacer menos y hacerlo mejor, priorizando la calidad, la atemporalidad y la responsabilidad en cada colección.

Certificada como B Corp, la marca promueve una moda consciente y transparente, fomentando una comunidad unida por el respeto a la naturaleza y en definitiva, hacer de la vida una aventura.

Madrid – Desde la empresa de moda y complementos barcelonesa Lola Casademunt, que opera en el mercado a través de sus dos marcas comerciales “Lola Casademunt” y “Lola Casademunt by Maite”, han informado de sus principales indicadores económicos al cierre de su último año fiscal de 2025. Ejercicio que la compañía liderada por Paco Sánchez ha completado ralentizando su ritmo de crecimiento, aunque eso sí marcando como hito el haber logrado romper la barrera psicológica de los 60 millones de euros de facturación.

En base a las informaciones facilitadas por la dirección de la compañía española, Lola Casademunt cerró su último ejercicio fiscal registrando unos ingresos totales por valor de 61 millones de euros. Una cantidad que representa un crecimiento de un +7,98 por ciento frente a los 56,49 millones de euros facturados por la compañía durante el ejercicio de 2024. Un dato y un desempeño de este modo marcadamente en positivo, con el que superan la frontera de los 60 millones de euros en ventas, pero que no obstante aflora y deja al descubierto una igualmente marcada desaceleración de su ritmo de crecimiento, si tenemos en cuenta que la compañía durante 2024 alcanzó a registrar un aumento de sus ventas de un +25 por ciento en los mismos términos interanuales.

En cuanto a su rendimiento en términos de rentabilidad, un año más desde la dirección de Lola Casademunt no han ofrecido ninguna información al respecto, limitándose a defender que la compañía durante 2025 continuó reforzando su posicionamiento dentro del sector de la moda como marca “premium”, y siguiendo para ello con las directrices de su plan estratégico y de negocio para de 2025 a 2028. Una hoja de ruta que mantienen estructurada en torno a cinco ejes principales: marca, producto, digitalización, personas y sostenibilidad.

“Terminamos el año con la satisfacción de haber seguido creciendo, incluso en un 2025 marcado por la complejidad del sector mismo, y también del entorno global”, no ha dudado en querer subrayar Paco Sánchez, director ejecutivo de Lola Casademunt, a lo largo de unas declaraciones facilitadas por la dirección de la misma compañía barcelonesa. Unas palabras que ha completado subrayando cómo “este resultado es fruto del compromiso de nuestro equipo y de una visión estratégica clara que nos ha permitido cumplir nuestros objetivos”.

Crecimiento disparado en el canal online

Ampliando en un mayor detalle cómo se ha terminado de dar toda esta evolución a lo largo de su último ejercicio fiscal, por canales, desde Lola Casademunt destacan que los tres a través de los que opera la compañía, minorista, multimarca y online, han registrado un comportamiento positivo en 2025. Unos desempeños de entre los que ha sobresalido el registrado por el canal online, en el que las ventas terminaron por registrar el mayor crecimiento de los registrados por todos los canales con un aumento interanual de un +14 por ciento con respecto a los datos de 2024.

En cuanto por otro lado a su desempeño por mercados, de manera paralela al aumento de la facturación ha seguido aumento el peso de los ingresos internacionales de Lola Casademunt. Compañía presente ya en 46 países de diferentes partes del mundo, como resultado del plan estratégico de expansión internacional puesto en marcha en 2021, y que en este 2025 ha dejado un reparto de un 70 por ciento de las ventas generándose en España, y un 30 por ciento en los mercados internacionales. Un porcentaje que aumenta frente al 29 por ciento que representaron en 2024, y que, traducidos a importes totales, deja a Lola Casademunt facturado 42,70 millones de euros en España, y 18,30 millones de euros fuera de las fronteras de su país de origen.

Reactivación del crecimiento, para 2026

Mirando ya de cara a este nuevo ejercicio de 2026, desde Lola Casademunt mantienen como previsión la de llegar a reactivar nuevamente su crecimiento este año, que contemplan cerrar con un aumento de las ventas en el rango de un +12 por ciento. Aumento que se traduciría en una facturación cercana a unos 68,32 millones de euros, y que llegaría asentado sobre las diferentes iniciativas que la compañía va a ejecutar, atendiendo a las directrices de ese plan estratégico para de 2025 a 2028. Entre ellas, la apertura de 6 nuevos puntos de venta en España, entre tiendas propias y córneres, para ganar capilaridad; consolidar su huella internacional mediante acuerdos para la apertura de nuevas franquicias y con nuevos socios comerciales en mercados estratégicos; o la expansión de su presencia digital a través de la entrada de su plataforma online en nuevos mercados, y de la incorporación de su oferta a nuevos marketplaces. Todo ello mientras además la compañía refuerza sus compromisos en materia de sostenibilidad, en línea con su objetivo de integrarla “de forma transversal en el negocio y la marca”.

“Avanzamos con la ambición de construir una empresa profesional, humana y preparada para crecer de forma rentable y sostenible en el tiempo”, señala Sánchez. Y en favor de esas ambiciones, apuntan desde Lola Casademunt, “la compañía sigue dando pasos en firme y cumpliendo retos en línea con su plan estratégico para seguir evolucionando año tras año y con una ambición clara: consolidar su liderazgo en el segmento ‘premium’ femenino y acelerar su crecimiento internacional; todo ello en base a una estructura de negocio fuerte, rentable y sostenible y manteniendo su esencia familiar”.

Madrid – Como resultado de una iniciativa de no pocas dimensiones, la marca de ginebra británica Beefeater y la diseñadora y creativa española Mery Olivares se han unido en la creación de una pieza de autor única, confeccionada a partir de tejido denim y mediante técnicas de reciclaje creativo. Una prenda que en lugar de comercializarse o de incorporarse al archivo de la compañía, lo que se va es a sortear entre todos aquellos que participen de la última publicación en redes sociales lanzada de manera conjunta por Beefeater y la española.

Para ponernos en su justo contexto, como parte de sus acciones de promoción y de marketing Beefeater ha puesto en marcha en estas últimas jornadas del mes de marzo en España la iniciativa “LDN Denim Lab”. Un proyecto para el que, con el denim por bandera, la marca de bebidas espirituosas reunió a una serie de diferentes perfiles, catalogados por la empresa como de representantes de la actual cultura urbana —y todos ellos con un abultado número de seguidores en redes sociales—, a los que se les invitó a reacondicionar una prenda denim y hacer de ella “un espejo de su personalidad”, como parte de toda esta iniciativa. Una acción que culminó con la elaboración de toda una serie distinta de prendas customizadas, y que se desarrolló bajo la dirección de Mery Olivares. Una joven diseñadora española que ha venido ganando una considerable popularidad en las redes sociales gracias a su creatividad y su ingenio a la hora de reacondicionar prendas mediante técnicas de “upcycling”, y junto a la que la marca de ginebras ha colaborado para, ya no solamente el que liderase esta activación diseñada bajo el nombre de “LDN Denim Lab”, sino también la creación de una pieza única, confeccionada bajo las mismas directrices que se establecieron como base para este proyecto de reciclaje creativo.

“‘LDN Denim Lab’ no se concibe como una colección de moda, sino como un ejercicio de introspección creativa”, y en ese propósito, “el proyecto arrancó reuniendo a un ‘squad’ de talentos que respiran la cultura urbana para utilizar el denim como punto de partida” de una acción que “no busca seguir la corriente, sino utilizar el tejido como una estructura sobre la cual construir un relato propio”, defienden al respecto desde la dirección de Beefeater. “Sin embargo, la verdadera declaración de intenciones del proyecto reside en su desenlace”, subrayan, y es que, y siguiendo con lo ya señalado, “la artista Mery Olivares, que ha liderado este laboratorio creativo, ha diseñado una pieza denim única” para la marca; una prenda que además “rompe con la lógica de los finales cerrados”.

Una chaqueta “inacabada”

La prenda en cuestión es una chaqueta “inacabada”, creada por la diseñadora española de manera artesanal y para la que tanto Beefeater como Olivares han invitado a sus respectivas comunidades de seguidores en las redes sociales a que finalicen, convirtiendo su mismo proceso de elaboración en una acción “comunitaria”. Un fin para el que se tendrán en cuenta todos los comentarios que se aporten a modo de respuesta a la pregunta sobre cuál es el elemento más icónico de Londres que debería incorporarse a la chaqueta. Pregunta ante la que la contestación más creativa verá respondida su demanda, recibiendo además como contraprestación la propia chaqueta.

Con esta singular dinámica “Beefeater traslada así el proceso creativo a su comunidad digital, retando a los usuarios a proponer ese elemento icónico de Londres que falta para sellar el diseño definitivo”, de esta “obra abierta” creada por Olivares. Una pieza que se descubre así como “una invitación a que la creación no muera en el estudio, sino que se complete en el lugar donde el denim cobra sentido: la calle”.

La moda como reclamo

La puesta en marcha de esta iniciativa, para la que Beefeater y Mery Olivares abrieron la fase de evaluación de respuestas este pasado domingo, día 29 de marzo, se ha llevado a cabo en un momento en el que se está volviendo especialmente patente la instrumentalización de la moda, y su uso cómo elemento para el reclamo y la construcción de vínculos con las nuevas generaciones de consumidores. Un propósito que ya apreciábamos en la singular colaboración desarrollada, igualmente este mismo mes de marzo, entre McDonald’s y la española EME Studios, y que volvemos a encontrar tras esta nueva colaboración entre una gran marca global, Beefeater, con una nueva y pujante voz dentro del ecosistema de la moda española, Mery Olivares.

A pesar de estos paralelismos, y de claramente ser en ambos casos unas acciones apuntaladas sobre el uso de la moda como un elemento de reclamo desde el que acercarse a nuevas audiencias, desde Beefeater cabe reconocer que han sabido dotar a su acción colaborativa de una dimensión propia y genuina y de alto valor. Primero con la elección del denim como hilo conductor, un tejido que identifican como al más representativo de las diferentes tribus urbanas que han florecido a lo largo de las décadas dentro del Reino Unido, y de la misma ciudad de Londres; y segundo, con la de Mery Olivares, creativa especializada en la confección de diseños mediante técnicas de “upcycling”, junto a la que han salido a lanzar así un mensaje en defensa del valor de lo inconmensurable que define a la moda elaborada de manera artesanal, así como a la propia identidad de Beefeater como marca.

“Antes de que el denim saltara a las pasarelas de Alta Costura, fue el lenguaje de la resistencia, el uniforme de quienes no pedían permiso”; y es que “de la crudeza del ‘punk’ a la rebeldía del ‘grime’, el tejido vaquero ha sido, históricamente, el lienzo donde cada generación ha proyectado su propia identidad”, descubriéndose como “un código compartido que atraviesa subculturas sin perder su esencia”, señalan al respecto desde la marca de ginebra. Bajo esta filosofía de “origen compartido, interpretación libre”, es “donde Beefeater encuentra su reflejo” y donde “nace ‘LDN Denim Lab’”, añaden. Una acción con la que, de la mano de Mery Olivares, se “propone un retorno al valor de la intervención, al peso de la historia detrás de cada hilo y a la importancia de la artesanía urbana”, en “una era donde la moda es cada vez más acelerada y desechable”. Y se hace, defienden, porque “al igual que Londres y la propia Beefeater, el denim nos enseña”, tal y como se ha pretendido reivindicar desde esta acción, “que la verdadera atemporalidad solo se consigue cuando dejas que sea la gente quien termine de escribir tu historia”.

Aunque el sector retail ha logrado avances continuos en la conexión de las experiencias de compra físicas y digitales desde 2023, hasta ahora solo un 7 por ciento de las empresas ha alcanzado una verdadera posición de liderazgo en el “comercio unificado”. Un tercio de las empresas se mantiene todavía en la categoría básica. Especialmente para los competitivos sectores de la moda y el lujo, es fundamental comprender que las empresas líderes, gracias a experiencias de cliente conectadas y basadas en datos, logran tasas de crecimiento casi el doble de altas que sus competidores menos desarrollados.

Estos son los resultados del informe “Global Unified Commerce Benchmark 2026” para el comercio especializado, que la empresa tecnológica Manhattan Associates Inc. ha publicado este lunes. El estudio, elaborado en colaboración con la firma de investigación de mercado Incisiv, está considerado el análisis más completo del sector sobre la conexión entre las experiencias de compra físicas y digitales. El benchmark se basa en transacciones reales de más de 400 empresas en las regiones de Norteamérica, EMEA y Latinoamérica. Se han analizado 330 características de rendimiento en las áreas clave de compra, pago, fulfillment y servicio para identificar estrategias de crecimiento y fidelización de clientes.

“Actualmente se exige mucho a los retailers: deben ofrecer experiencias de compra más rápidas y personalizadas y, al mismo tiempo, asegurar sus márgenes”, ha comentado Katie Foote, SVP y CMO de Manhattan Associates, en un comunicado. “Este benchmark deja claro que los retailers que se desmarcan del resto no lo consiguen a través de un único canal o una función excepcional. Lo logran rediseñando todo el customer journey y conectando el negocio de principio a fin, desde la compra y el pago hasta el fulfillment y el servicio”.

¿Qué tan bien conectan las marcas de moda su presencia física y digital?

En la categoría de ropa, calzado y accesorios, destacan como líderes del sector marcas como AllSaints, Falabella, H&M US, Hugo Boss US, Tory Burch, Rent the Runway y Kate Spade. El estudio las clasifica en la categoría más alta, “Líderes”. En la siguiente categoría, “Avanzadas”, se encuentra un gran grupo de marcas de renombre como Allbirds, Bershka, C&A Modas, Coach, COS, Galeries Lafayette, Gemo, Hugo Boss Alemania, JCPenney, Kohl’s, Macy’s, Mango España, Marks & Spencer, Next, Rag & Bone, Reformation, Ripley, Rothy’s, Savage X Fenty, Stitch Fix, Suitsupply, Ugg, Uniqlo, Victoria’s Secret, así como Zara México, Zara España y Zara US.

La categoría “En desarrollo” abarca un amplio grupo intermedio con marcas como & Other Stories, Ann Taylor, Anthropologie, Asos, Banana Republic, Birkenstock US, Brooks Brothers, C&A México, Chico’s, Cole Haan, DSW, El Corte Inglés, Gap, Guess, Hollister, Hunkemöller, Intimissimi, J.Crew, Lacoste Francia, Levi’s, Madewell, Mango US, Massimo Dutti, New Look, Oysho, Sandro, Scotch & Soda, Selfridges y Talbots.

La categoría “Básicas” incluye marcas que aún se encuentran en las primeras etapas de su desarrollo en el comercio unificado, entre ellas algunas marcas alemanas como Peek & Cloppenburg, Birkenstock Alemania, Deichmann, Ernsting’s Family, KiK y NewYorker. Otras marcas son Abercrombie & Fitch, Aeropostale, Arket, Benetton, Bonobos, C&A Países Bajos, Calvin Klein, Clarks UK, Clarks US, Crocs, Dillard’s, Ecco, Everlane, Foot Locker, Forever 21, Geox, Hanes, Happy Socks, Jockey, Lacoste US, Lindex Suecia, Men’s Wearhouse, Old Navy, Primark, Printemps, Pull & Bear, Sears, Skechers, Steve Madden, Stradivarius, TJ Maxx/Marshalls, Tommy Hilfiger, Urban Outfitters, Weekday, Zeeman y otras.

¿Y en el sector del lujo?

Solo cinco actores han sido clasificados por el estudio como líderes del sector: Celine, Neiman Marcus, Nordstrom, Ralph Lauren y Saks Fifth Avenue. Estas empresas marcan la pauta del comercio conectado en el sector del lujo. Un peldaño por debajo, en la categoría “Avanzadas”, se encuentra una amplia selección de casas de moda de renombre: Alexander McQueen, Balenciaga US, Bottega Veneta Italia, Brunello Cucinelli, Burberry US, Dior Francia, Dolce & Gabbana US, Fendi Italia, Givenchy, Gucci Italia, Gucci US, Harrods, Louis Vuitton Francia, Louis Vuitton US, Moncler US, Saint Laurent Francia/Moncler Italia, Valentino US, así como Versace Italia y Versace US.

El grupo intermedio está representado por la categoría “En desarrollo”. Aquí se encuentran marcas que ya han dado pasos importantes, pero que todavía tienen potencial para optimizar sus estrategias, entre ellas Balenciaga Francia/Chanel Francia, Bottega Veneta US, Burberry UK, Canada Goose, Chanel US/Saint Laurent US, Dior US/Fendi US, Michael Kors US/Prada Italia, Stella McCartney, The RealReal y Valentino Italia.

En la categoría “Básicas” se encuentran Dolce & Gabbana Italia, Emporio Armani, Hermès Francia, Hermès US, Loewe, Max Mara y Prada US. Esta distribución muestra claramente que, incluso dentro del sector del lujo, existen grandes diferencias en la implementación tecnológica y en el grado de personalización.

¿Qué marcas lideran el sector deportivo y athleisure?

Entre los líderes se mencionan Adidas Alemania, Decathlon Francia, Lululemon y Nike US. En la categoría “Avanzadas” se encuentra un amplio abanico de marcas que ya han alcanzado un alto grado de madurez, entre ellas Adidas US, Decathlon Brasil, Dick's Sporting Goods, Fabletics, Nike, On Running, Patagonia, Puma US, Rei, Salomon, Timberland y Yeti.

La categoría “En desarrollo” incluye marcas que se encuentran en una fase intermedia de su transformación digital. Entre ellas se cuentan Eddie Bauer, JD Sports, Mammut, Oakley, Rhone, The North Face, Track&Field, Under Armour y Vans. Estas marcas suelen tener una base sólida, pero todavía tienen potencial para diferenciarse a través de experiencias de servicio únicas.

En la categoría más baja, “Básicas”, figuran marcas que todavía tienen camino por recorrer en comparación con la competencia. Aquí se mencionan, entre otras, Arc’teryx, Aics, Columbia Sportswear, L.L. Bean, New Balance, Puma Alemania, Sports Direct, Vuori y Wilson. Los resultados ponen de manifiesto que, especialmente en el segmento deportivo, existe una brecha importante entre los líderes del mercado global y los retailers especializados o regionales.

¿Cuáles son los motores de una conexión exitosa entre lo físico y lo digital?

Un motor clave para el desarrollo exitoso del comercio unificado es la inteligencia artificial, que se prevé que revalorice el comercio mundial en más de 500,000 millones de dólares estadounidenses (unos 430,000 millones de euros) para 2030. En los sectores de la moda y el deporte, el foco se está desplazando de la mera automatización a los sistemas inteligentes. Estos predicen la demanda con precisión y permiten una personalización en tiempo real, así como una gestión de pedidos predictiva. Los modernos asistentes de compra con IA y un soporte inteligente y omnicanal resuelven los problemas de forma proactiva, incluso antes de que el cliente los perciba, lo que está redefiniendo el estándar de servicio, especialmente en el segmento premium.

El análisis también revela una creciente fragmentación del customer journey. Dos tercios (66 por ciento) de los clientes utilizan ahora al menos dos canales —desde plataformas sociales y aplicaciones de mensajería hasta tiendas físicas— antes de finalizar una compra. Al mismo tiempo, la rentabilidad de la gestión de pedidos se encuentra bajo una enorme presión, ya que los costes de logística y fulfillment han aumentado más de un 20 por ciento en los últimos tres años. La expectativa de entregas rápidas y devoluciones flexibles es ya tan alta que lo que antes eran factores de diferenciación hoy se consideran un estándar del mercado.

Para el éxito en Europa y Norteamérica, la inteligencia de inventario es un factor decisivo. Gracias a la visibilidad en tiempo real y a la asignación dinámica de mercancías, las empresas de Norteamérica han podido aumentar la rotación de su inventario en un 50 por ciento y en la región EMEA en un 45 por ciento. Esto no solo reduce las roturas de stock en las tiendas, sino que también minimiza la necesidad de descuentos, lo que es especialmente importante para proteger los márgenes en el comercio especializado de lujo y deporte. Mientras que Norteamérica lidera en personalización e infraestructura de datos, el mercado europeo se distingue por su consistencia operativa y por ofrecer experiencias de cliente que cumplen con la normativa de protección de datos.

“No existe una receta universal para el éxito en el comercio unificado. Las distintas regiones evolucionan a ritmos diferentes y responden a expectativas de los clientes también diferentes. Sin embargo, una cosa está clara: los retailers que invierten en experiencias de cliente conectadas y en una ejecución precisa se benefician del crecimiento, la resiliencia y una fuerte fidelización de sus clientes”, concluye Foote.

El grupo de lujo Kering ha anunciado este lunes la selección de los 10 becados para la edición inaugural de su programa Kering CRAFT (Creative Residency for Artisanship, Fashion and Technology). Desarrollado en colaboración con la Fashion Week de Shanghái, este programa de residencia tiene como objetivo apoyar la aparición de una nueva generación de diseñadores chinos, fomentando los intercambios con las comunidades creativas internacionales.

En marzo de 2026, un comité compuesto por expertos de Kering, de la Fashion Week de Shanghái y de un consejo asesor internacional evaluó las candidaturas basándose en criterios de creatividad, excelencia artesanal, perspectivas de crecimiento y encarnación de las futuras tendencias del lujo. En un comunicado, el grupo ha precisado que más de 100 candidatos se han presentado a este programa desde la apertura de las candidaturas en diciembre de 2025.

El programa ofrece un itinerario inmersivo entre Milán, París y Shanghái. Los residentes disfrutarán de un aprendizaje práctico y de la tutoría de expertos de renombre mundial, como Demna, director artístico de Gucci y miembro del consejo asesor, quien ha expresado su fascinación por el saber hacer técnico y la innovación en China.

Los 10 talentos de la promoción 2026, especializada en diseño de moda y joyería, han sido seleccionados por su capacidad para reinterpretar la cultura y la filosofía chinas en un contexto internacional. Muchos de ellos se han graduado en escuelas de moda europeas, como Central Saint Martins y el Royal College of Art.

Los 10 diseñadores chinos seleccionados para participar en el programa CRAFT:

• Cai Jiaen (Je Cai): Propone un sistema modular y seasonless que fomenta el uso a largo plazo.
• Hu Nan (Nan Knits): Experto en punto contemporáneo, explora nuevas estructuras en las prendas.
• Longhong Ziwei (Soft Mountains): Transforma la artesanía en peligro de extinción de la etnia Yi en diseños minimalistas.
• Qi Yueqi (Yueqi Qi): La diseñadora combina un diseño narrativo con una técnica exclusiva de tejido de abalorios.
• Wang Fengchen (Feng Chen Wang): Reconocida por su estética futurista y deconstruida.
• Wei Donghui (Jacques Wei): Equilibra la expresión artística y el sentido comercial con una visión que une Oriente y Occidente (graduado del Atelier Chardon Savard).
• XIA Rong (macro'Senses): Explora el prêt-à-porter femenino de alta gama a través de la percepción sensorial.
• Xu Hao (qiqi): Trabaja la intimidad entre el cuerpo y el objeto a través de materiales naturales.
• Yu Gengyi (Midnight Opera House): Traslada la estética de la ópera oriental a la joyería.
• Zhong Zixin (Zhong Zixin): Marca de lifestyle inspirada en el concepto de “hogar”, a medio camino entre la escultura y la moda.

Este artículo ha sido redactado en parte con el apoyo de una herramienta de inteligencia artificial antes de ser completado y editado por un periodista de FashionUnited.

La cadena de bisutería y accesorios, Bijou Brigitte modische Accessoires AG, ha logrado mejorar ligeramente su resultado en el ejercicio 2025 a pesar de un entorno adverso. Según comunicó la empresa el pasado viernes 27 de marzo, basándose en cifras preliminares y aún no auditadas, el beneficio neto del año pasado alcanzó los 23,6 millones de euros. En 2024, había sido de 23,4 millones de euros.

El beneficio antes de impuestos, que el año anterior se había situado en 33,2 millones de euros, ha aumentado hasta los 34,7 millones de euros. Con ello, se ha situado “dentro del rango previsto de 26,0 millones de euros a 36,0 millones de euros”, ha explicado el minorista.

La empresa ya había anunciado en enero que, según cifras preliminares, la facturación en 2025 ascendió a 337,6 millones de euros. Esto supuso un aumento del +1,1 por ciento en comparación con el año anterior y también se situó dentro de sus propias previsiones.

“A pesar de las numerosas incertidumbres geopolíticas y de un sentimiento de consumo en ocasiones muy debilitado, se ha podido aumentar la facturación en el último ejercicio. Al mismo tiempo, se ha logrado limitar el aumento de los costes”, ha explicado la empresa en un comunicado.

Bijou Brigitte tiene previsto publicar sus resultados completos del año pasado en abril.

Adidas ha presentado recientemente las equipaciones para la Copa Mundial de Fútbol masculina de 2026, que se celebrará en Estados Unidos, Canadá y México. Para el mercado chino, la marca deportiva alemana ha celebrado el lanzamiento con un evento que ha incluido un desfile de moda y otras actividades.

Desfile de moda y mercado retro

Después de que la empresa presentara a mediados de marzo las nuevas equipaciones de 25 selecciones nacionales, reunió a su comunidad china para un evento de tres días en el histórico recinto de la escuela primaria Xintiandi Laguna, según ha informado Adidas. El evento comenzó con un desfile de moda que desveló las equipaciones en el patio del colegio y que, al mismo tiempo, buscaba evocar los primeros recuerdos del “balón redondo” y los recreos de la infancia. La colección fue presentada por el embajador de la marca y actor Dylan Wang (Wáng Hèdì), así como por los equipos de fútbol de la Universidad Jiao Tong de Shanghái y la Universidad de Tongji.

Durante los dos días siguientes, Adidas ha organizado un mercado interactivo en el edificio principal junto con el mercado creativo local Common Rare. Este incluía puestos con equipaciones retro, talleres de serigrafía y discos de vinilo. Otras actividades incluyeron una “clase de skateboarding”, flashmobs de street dance y una “cantina temática del Mundial”.

Archivo del Mundial con piezas de coleccionista

En la cuarta planta del edificio, el “Archivo del Mundial” ofreció una retrospectiva de la historia conjunta de Adidas y la Fédération Internationale de Football Association (FIFA), que organiza el Mundial. La exposición incluía, entre otras cosas, piezas de coleccionista poco comunes, equipaciones históricas y fotografías. Un elemento central fue también el regreso del logotipo Trefoil, después de 36 años, a las equipaciones nacionales para el próximo Mundial, que se asocia con la línea lifestyle Adidas Originals.

Marsella (Francia) - El tribunal de comercio de Marsella ha examinado este viernes las ofertas de tres candidatos para la adquisición de la empresa marsellesa de prêt-à-porter Jott, conocida por sus coloridos plumíferos, de entre los quince compradores potenciales que se habían manifestado en febrero. El tribunal dará a conocer su fallo el 13 de abril.

La marca Jott (“Just over the top”), fundada en 2010, entró en concurso de acreedores en diciembre. El grupo Amoniss, una sociedad de inversión que ya cuenta en su cartera con las marcas Chevignon, Lee Cooper y la enseña Pimkie —adquirida en 2023 a la familia Mulliez—, ha obtenido la mayoría de los votos de las partes interesadas en el proceso —administrador concursal, representante judicial, fondo de garantía salarial (AGS), bancos, etc.—, según ha informado una de las partes.

Esta oferta parece presentar las mejores garantías, con la absorción del 77 por ciento de la plantilla de derecho francés y el mejor precio de venta, fijado en tres millones de euros por el stock y los activos. La propuesta de adquisición por parte de los empleados y uno de los fundadores, bautizada como Proyecto Mars, solo ha obtenido dos votos, los de los representantes de Jott France y Jott Opération (dos entidades de la empresa marsellesa). El Proyecto Mars contempla conservar solo al 34 por ciento de los empleados y fija el precio de venta en 900,000 euros.

Finalmente, la propuesta de BCR-I, un holding que ya adquirió en junio la marca de moda masculina Café Coton, no ha obtenido ningún voto. Prevé conservar solo al 28 por ciento de la plantilla y proponía 400,000 euros por la venta.

El grupo Origin, asociado con intereses de Oriente Medio, no ha defendido su oferta el viernes al no haber obtenido las garantías bancarias necesarias, ha precisado la misma fuente.

La empresa Jott, con sede en Marsella, cuenta con una red de tiendas principalmente en Francia y Europa y en 2025 empleaba a 254 personas en Francia, con una facturación de 70 millones de euros. La filial que gestiona las tiendas de los Países Bajos y Bélgica también está sujeta a un procedimiento de declaración de quiebra (liquidación) en Bruselas.

“Jott no es solo una empresa local, sino una success story marsellesa”, había afirmado en un comunicado “Mode in Sud”, el sindicato de empresas de moda de la región, en diciembre, cuando se declaró la quiebra, mostrando su preocupación por un ejemplo “muy significativo para nuestro ecosistema de moda en el sur”. En los últimos años, el prêt-à-porter francés atraviesa una grave crisis, lastrado especialmente por la competencia de la segunda mano y de la moda ultrarrápida procedente de Asia.

Madrid – Mango suma un nuevo mercado a la lista de más de 120 países en los que a día de hoy ya opera la compañía española, con su próximo regreso a la Argentina. País en el que comenzará nuevamente a operar, tanto en físico como a través del canal online, tras su salida y cierre de operaciones en el año 2003.

Para poner en su justo contexto aquella salida, después de desembarcar en la Argentina en 1998, Mango acordaba cesar sus operaciones en el país en el año 2003 a raíz de los efectos de la profunda y persistente crisis económica que se desataba en el año 2001 y que provocó que el gobierno de Fernando de la Rúa impusiera, el 1 de diciembre de aquel mismo año, la restricción a la retirada de efectivo de los bancos de hasta un máximo de 250 dólares semanales. Una decisión con la que terminó por instaurar el popularmente denominado “corralito argentino”, que no terminaría por derogarse de manera oficial hasta el 2 de diciembre de 2002, ya bajo la presidencia de Eduardo Duhalde, y en lo que no obstante no impediría que la situación económica que se seguía viviendo en el país continuase resultando, cuanto menos, “delicada”.

Bajo esas circunstancias, el mismo Isaac Andik, fundador, accionista mayoritario y por entonces presidente ejecutivo de Mango, viajó hacia comienzos de 2003 a la Argentina para explicar personalmente a los cerca de 65 trabajadores con los que contaba allí la filial del grupo español, la decisión de la empresa de paralizar sus operaciones en el país. Una determinación que iba a acarrear el despido de sus trabajadores, y el cierre de las 4 tiendas con las que para entonces contaba la compañía en Argentina, después de haber acometido durante el año anterior el cierre de dos puntos de venta en el país tras haber experimentado una caída de las ventas del -35 por ciento. Una por tanto nueva oleada de cierres, que se acometieron todos de una en menos de 10 días, con la única excepción de la tienda con la que contaba Mango en la calle Florida del centro de Buenos Aires. Un punto de venta que se acordó mantener abierto hasta el mes de marzo de aquel año, principalmente con el fin de comercializar a precios de liquidación las existencias con las que para entonces contaba la compañía en el país.

“La operación local nunca llegó a ser rentable y con la devaluación del peso”, que se situaba por encima del 70 por ciento respecto al dólar desde enero de 2002, “el negocio no cierra", señalaba Isaac Andik en declaraciones concedidas al diario económico bonaerense El Cronista el 7 de enero de 2003. Declaraciones que completaba advirtiendo de que en cualquier caso “no se justifica producir en Buenos Aires para cuatro puntos de venta ni tampoco hay margen para mantener los precios en dólares”, apostillaba.

Regreso a la Argentina, de la mano del grupo Grimoldi

Frente a aquel modelo de gestión directa con el que Mango operó en Argentina, a través de su compañía filial para el país, entre 1998 y 2003, para este regreso al mercado argentino la multinacional de la moda española va a apostar por un esquema bien diferente, y operará en el país a través de un socio local. Un papel que se va a encargar de desempeñar la compañía argentina Grimoldi, grupo especializado en la fabricación y la comercialización de productos de calzado, tanto de marca propia como de terceros, cuyos orígenes se remontan hasta el año 1895, y que completó su último ejercicio de 2025 con ingresos por unos 175 millones de euros (-10,48 por ciento), y un beneficio neto de 9,48 millones de euros (-0,92 por ciento).

A este respecto, era la misma compañía argentina la que, a finales de la pasada semana, informaba desde su condición como compañía cotizada ante la Comisión Nacional de Valores (CNV) de la República Argentina que había formalizado un acuerdo con Mango, en virtud del cual pasaba a convertirse en la socia franquiciada para la venta minorista de sus productos en el país. Operaciones que realizará en base a un contrato de franquicia, a partir del cual Grimoldi proyecta acometer la apertura de 5 tiendas de Mango, sobre las que se advierte que operarán bajo la marca registrada MNG, durante los próximos 5 años.

Primera tienda, para el cuarto trimestre de 2026

A pesar de que en la misma documentación presentada ante la CNV se precisa que la primera de esas cinco aperturas se prevé para septiembre de 2026, fuentes de la dirección Mango, además de confirmar el acuerdo con Grimoldi para su regreso a la Argentina, precisan a FashionUnited que la fecha para esa primera inauguración todavía no se ha cerrado, y el que en cualquier caso se acometerá lo más probable entre finales del tercer trimestre o ya dentro del último cuarto trimestre de este ejercicio. Un periodo por tanto de septiembre a diciembre, para el que se prevé que Mango comience así a nuevamente comercializar sus propuestas de moda entre los consumidores del país.

En cuanto al lugar exacto desde el que comenzará nuevamente a operar en el mercado argentino, y la oferta que traerá la compañía bajo el brazo en este ya más que esperado regreso a la Argentina, Mango desembarcará en el país con su oferta tanto para mujer como para hombre, desde el centro comercial Alto Palermo Shopping. Un complejo comercial y de ocio ubicado en la zona este de Buenos Aires, la capital de la Argentina, desde el que la oferta de Mango entrara a compartir escena minorista con la de otros operadores y firmas de moda internacionales como Adidas, Nike, Bensimon, Birkenstock, Levis, Converse o con la de la misma Grimoldi, que opera desde el mismo centro comercial con un punto de venta.

La Federación de la Moda Circular (FMC) ha anunciado la creación de un premio europeo bautizado como los Circular Fashion Synergies Awards. Más que otro galardón más vinculado a proyectos de “moda sostenible”, este premio tiene como objetivo recompensar las colaboraciones que aceleran de forma concreta el desarrollo de la economía circular en la industria textil.

En el contexto actual de la industria de la moda, que se enfrenta a grandes desafíos medioambientales y normativos, la transición hacia modelos de negocio sostenibles se ha vuelto imperativa. La importancia de este nuevo premio reside en su capacidad para poner en valor soluciones que superan la fase de experimentación para ser operativas, rentables y desplegables a gran escala. Para ello, la FMC busca premiar a actores activos en los siguientes ámbitos: segunda mano, reparación, upcycling, ecodiseño o reciclaje.

Para Maxime Delavallée, presidente de la Federación de la Moda Circular, “[los Circular Fashion Synergies Awards] demuestran que la integración de soluciones circulares en el corazón de las grandes organizaciones no solo es posible, sino que ya está en marcha a escala europea”.

Las candidaturas para esta primera edición están abiertas hasta el 30 de abril. Los proyectos presentados deben haber surgido de una colaboración operativa entre actores complementarios, haberse implementado después de 2022, haber generado ya los primeros resultados observables y estar activos en el mercado europeo.

Los candidatos seleccionados podrán competir por dos premios distintos:

• el Premio del Jurado, otorgado por un panel de directivos e institucionales europeos;
• el Premio del Público, elegido por la comunidad del sector movilizada durante una campaña de votación en las redes sociales.

La entrega de premios tendrá lugar el cuatro de junio de 2026, en Sciences Po Paris, durante el Circular Fashion Day.

Este artículo ha sido redactado en parte con el apoyo de una herramienta de inteligencia artificial antes de ser completado y editado por un periodista de FashionUnited.

Análisis Madrid – Todos tenemos un precio. Bajo esa desgarradora premisa descansa la esencia pura de nuestro modelo capitalista, y en torno a ella es justamente por donde actualmente se encuentran gravitando las negociaciones para una “potencial” fusión entre la emblemática compañía estadounidense The Estée Lauder Companies y el icónico grupo español Puig, una operación que —siempre que el precio convenido valga la pena— amaga con hacer desaparecer los 112 años de historia que acumula a sus espaldas.

Fundada en el año 1914 en Barcelona por Antonio Puig Castelló bajo el nombre de, precisamente, Antonio Puig, los orígenes de la compañía española descansan sobre el negocio de la perfumería. Un ámbito desde el que no tardaría en diversificar su modelo de negocio, entrando en maquillaje con el lanzamiento en 1922 de “Milady”, el primer pintalabios fabricado en España. Un lanzamiento que, junto a acuerdos como el alcanzado con la alemana familia Mülhens, fabricantes de la icónica agua de colonia 4711, y lanzamientos como el de especialmente el perfume “Agua Lavanda Puig”, en 1940, permitieron a esa incipiente Puig convertirse en una de las principales compañías de referencia del sector de la belleza en España, hasta entonces dominado por grupos como Perfumería Gal, Parera o Myrurgia. Una posición en la que fue consolidándose tras la construcción de una nueva fábrica para la producción de sus fragancias y una nueva sede en Barcelona, mediante acuerdos de licencia como el alcanzado con la casa de modas francesa Nina Ricci y que condujo al lanzamiento en 1948 de otra de las creaciones más emblemáticas de su catálogo: L’Air du Temps. Una fragancia que proyectaba a Puig como un grupo de clara proyección internacional, un camino hacia el que dirigiría sus pasos especialmente tras la incorporación a la empresa en 1950 de Antonio, Mariano, José María y Enrique Puig Planas, la segunda generación de la familia Puig en tomar las riendas del grupo.

Durante esta nueva etapa sería cuando la compañía española terminaría por asentar los cimientos de lo que es ya hoy el grupo Puig, dando pasos estratégicos a nivel internacional como los de la constitución en 1962 de sus primeras oficinas en Estados Unidos, la creación en 1972 de su filial en Reino Unido, la construcción en 1976 de su fábrica de producción de perfumes en Chartres (Francia) —vendida en 2025—, o la apertura en 1979 de su filial en Panamá. Todo ello mientras al tiempo y de manera paralela se continuaba enriqueciendo y “ennobleciendo” el negocio con lanzamientos como el de la línea de geles de baño y de ducha Moana (1966); con los de fragancias propias como Agua Brava (1968), la femenina Azur de Puig (1969), Estivalia (1973) o Quorum (1982); o con la adquisición de la licencia del negocio de belleza de la firma Paco Rabanne (1968). Una operación que conduciría al desarrollo, con un más que notable éxito, de un completo microuniverso de fragancias, que comenzaría entonces con los lanzamientos de Calandre (1969), para mujer, y con el de Paco Rabanne Pour Homme (1973), para hombre; y operación que se completaría en 1987 con la adquisición del resto del negocio de la firma Paco Rabanne. Una transacción que por sí misma llegaría para marcar un, pretendido, punto de inflexión dentro del propio histórico del grupo Puig, que parecía así empezar a mirar mucho más allá del ámbito de la belleza, con el propósito y la ambición de constituirse en un auténtico y completamente diversificado grupo de moda.

Para poder valorar como merece el sentido de esa operación, y entender las ambiciones e implicaciones que a ella le atribuimos, resulta necesario situarla en su justo contexto, y que no es otro que el de la reconstrucción y la revolución del universo del lujo al que comenzó a asistirse con la fusión, en ese mismo y preciso 1987, entre Moët Hennessy y Louis Vuitton, y que daría como resultado la fundación ese año del grupo LVMH. Una operación impulsada por Alain Chevalier (Moët Hennessy) y por Henry Racamier (Louis Vuitton), pero que terminaría y no sin cierta sorpresa por capitalizar Bernard Arnault. Un por entonces ya conocido financiero que, tras lograr hacerse con Dior a través de la adquisición en 1984 del grupo Agache-Willot-Boussac, comenzaba a tratar de dar forma a un ambicioso grupo de lujo, para lo que no dudó en financiar la fundación en 1987 de la casa de modas Cristian Lacroix. Firma que incorporaría al catálogo de LVMH después de lograr hacerse con las riendas del grupo, del que se coronaba como presidente del consejo de administración en 1989. Momento en el que se iniciaba una ambiciosa política de expansión, que es la misma que ha llegado hasta nuestros días, y que durante sus primeros años trajo consigo la compra e incorporación al catálogo de LVMH, que como una de sus primeras operaciones ya había adquirido la casa Givenchy en 1987, de distintas, y notables, firmas de moda, joyería, relojería y belleza, como Berluti, Kenzo, Céline, Guerlain, Loewe, Marc Jacobs, Sephora, TAG Heuer, Chaumet o las de Benefic Cosmetics y Make Up For Ever.

Puig: en el espejo de LVMH

Con la sonada y ambiciosa política de adquisiciones puesta en marcha por el incipiente gigante de la industria resonando en todo el universo del lujo, ya antes de que desde dentro de las fronteras francesas el grupo Kering —por entonces Pinault-Printemps-Redoute— comenzase a tratar de replicar el modelo de negocio de LVMH con la adquisición en 1999 de una participación mayoritaria del grupo Gucci, desde España el grupo Puig no cesó en su empeño, ni flaqueó en sus ambiciones, de hacer lo propio, tal y como ya habían demostrado con la compra en 1987 de la totalidad de la casa Paco Rabanne. Y en ese fin llegarían y caben enmarcar las compras de la casa Carolina Herrera, con la adquisición de su licencia de belleza en 1987 y la de su negocio de moda en 1988, y la adquisición de la casa de modas francesa Nina Ricci en 1998. Compras que continuarían tras la entrada de Marc Puig, miembro de la tercera generación de la familia Puig, como CEO de la compañía española en el año 2004; fecha tras la que, entre otras, se acometerían compras como las de la firma de moda francesa Jean Paul Gaultier en 2011, la de la firma de moda belga Dries Van Noten en 2018, o entre las más destacadas y recientes, la de la firma cosmética Charlotte Tilbury en 2020.

A través de toda esta serie de principales adquisiciones la compañía española ha venido poniendo en evidencia, y ni más ni menos que desde el año 1987, cómo sus objetivos, al menos sobre el papel, desde hace ya cerca de cuatro décadas que han buscado mirar más allá del universo de la perfumería, para hacerlo de manera clara sobre el espejo de la compañía presidida por Bernard Arnault. No obstante a día de hoy siguen dándose dos claras diferencias entre Puig y LVMH. La primera y más obvia, procede de unas cuentas de resultados que Puig cerró en 2025 con ventas de 5 042 millones de euros (+5,26 por ciento) y con un beneficio neto de 617,10 millones de euros (+13,74), mientras LVMH lo hizo con ventas por 80 807 millones de euros (-4,57 por ciento) y un beneficio neto de 11 222 millones de euros (-13,39 por ciento). La segunda diferencia, es que mientras el gigante francés, que como tal se fundó hace todavía menos de 40 años, ha logrado conformar a lo largo de estas décadas un completo y diversificado grupo desde el que —a pesar de las dificultades del último ejercicio— poder operar de manera efectiva dentro de los segmentos de la moda, la joyería, la relojería, la belleza o la cosmética; la compañía española no ha logrado, a pesar de sus inversiones y de sus 112 años de historia, amplificar su perfil en el mercado más allá de su espacio original como compañía especializada dentro del ámbito de la belleza. Una incapacidad que no ha permitido aprovechar el claro potencial con el que cuentan las principales marcas de moda con las que cuenta en cartera, y que es el que precisamente se entendía que se buscaría destapar tras la sonada salida a Bolsa del grupo el 3 de mayo de 2024.

Tras ese antes y después que estaba llamada a suponer la entrada en el parqué de la compañía española, está de sobre decir que la evolución de Puig en Bolsa, con una caída que ha llegado a alcanzar un -46,5 por ciento sobre el precio de salida de las acciones, no ha respondido a las aspiraciones ni a las previsiones con las que se prometían los miembros de la familia Puig. Un pobre desempeño, y respaldo de los mercados y de los inversores, que no solo ha empañado la imagen de exclusividad y de “gigante” dentro de la industria que había logrado construir el grupo, si no que también habría frenado la ejecución de todas esas estrategias dirigidas a buscar acelerar su expansión y crecimiento. Y desde ese contexto, es desde el que llegamos hasta las actuales negociaciones que se están llevando a cabo para abordar una potencial integración entre los negocios de Puig y The Estée Lauder Companies. Una operación para la que, a pesar de haberse presentado como una fusión, se apunta ya claramente a que se materializaría a través de una absorción dentro de The Estée Lauder Companies de los negocios de Puig. Grupo que de este modo, y naturalmente a la espera de lo que termine por acordarse en esas negociaciones todavía abiertas y sin acuerdo en firme de ninguna clase, de aspirar a convertirse en un LVMH, podría terminar convirtiendo su cartera, y sus 112 años de historia, en el último complemento del grupo estadounidense, en su intento por seguir plantando batalla frente al gigante de la belleza el grupo L’Oréal.

Hacia una compañía de más de 40 000 millones de euros

Mientras siguen creciendo las dudas sobre si la compra de Puig es en estos momentos una buena opción para The Estée Lauder, incertidumbres que tras la pérdida de 5 220 millones de dólares de capitalización bursátil en las dos primeras jornadas tras confirmar las negociaciones volvieron a castigar este jueves el valor de las acciones de la compañía estadounidense, unos títulos que cotizan ya en los 69,75 dólares, entramos a analizar ahora en detalle cuáles son exactamente los modelos de negocio de una y otra compañía. Una radiografía que completamos naturalmente con una previsión de cómo y con qué perímetro contaría la compañía resultante de esa fusión/integración, tras una operación que, a nivel de cotización, de manera contraria a la evolución de Estée Lauder está sirviendo para reavivar el valor de las acciones de Puig, bajo las perspectivas de llegar a acordar una prima considerable sobre su valor de cotización. Unas estimaciones que están alimentando una euforia que bien puede terminar convirtiéndose en lágrimas de no llegar a formalizarse un acuerdo, y ya no solamente por la caída que ya se prevé que puedan experimentar en respuesta los títulos de la compañía española, sino también por cómo su imagen de grupo preocupado por la preservación de su legado ha pasado ya a quedar puesta en entredicho, una vez que no se ha dudado en abrir las negociaciones para su fin como compañía independiente. Una decisión frente a la que la dirección de Puig tendrá complicado regresar a su discurso de historia, legado y familia.

Como indicadores de base y principales, y tal y como ya indicábamos desde FashionUnited en el momento mismo de anunciar el que Puig y Estée Lauder habían confirmado las conversaciones para su posible fusión, la integración de ambas compañías daría paso a un nuevo grupo con ingresos anuales de unos 17 400 millones de euros, más de 20 000 millones de dólares, al sumar las ventas anuales de Puig, por 5 042 millones de euros (+5,26 por ciento), y las de The Estée Lauder, por 14 326 millones de dólares (-8,21 por ciento), al cierre de sus ejercicios fiscales de 2025. Mientras que en cuanto a tamaño, la compañía resultante contaría con un valor total (Enterprise Value) de unos 44 850 millones de euros, 51 670 millones de dólares, al sumar el EV de Puig, por 17 480 millones de euros, y el de The Estée Lauder, por 31 540 millones de dólares.

Rendimiento por segmentos

Mirando más allá de esas cifras generales, en cuanto a sus respectivos rendimientos por líneas de negocio, o segmentos, Puig desglosa sus operaciones en un total de tres categorías, “Fragancias y Moda”, “Maquillaje” y “Cuidado de la Piel”, frente a las cinco en las que lo hace The Estée Lauder, “Skin Care”, “Makeup”, “Fragance”, “Hair Care” y “Otros”. Una diferencia que trataremos de corregir ajustándonos a los perímetros definidos por las cuentas de Puig.

En base a ese esquema, durante 2025 las ventas de “Fragancias” de Estée Lauder alcanzaron los 2 491 millones de dólares (+0,16 por ciento), mientras que las de Puig fueron superiores y alcanzaron los 3 646 millones de euros (+3,78 por ciento). Rendimientos que dejarían a la potencial compañía resultante con una división de fragancias con ventas de unos 5 808,31 millones de euros. Para poner la cifra en un mayor contexto, unos 616 millones de euros por debajo de los 6 424,9 millones de euros (+7,9 por ciento) que ingresó por la venta de perfumes el grupo L’Oréal en 2025.

En cuanto a las ventas por artículos de “Maquillaje”, Estée Lauder facturó durante su último ejercicio 4 205 millones de dólares en esta categoría (-4,92 por ciento), mientras que Puig lo hizo por apenas 845 millones de euros (+10,74 por ciento). Unas ventas que dejarían a la compañía resultante con una potencial facturación por productos de maquillaje de unos 4 495,14 millones de euros; la mitad con respecto a los 8 417 millones de euros (-0,4 por ciento) que facturó L’Oréal el pasado ejercicio.

Como tercera principal categoría de negocio se situaría ya la división de “Cuidado de la Piel”, con la venta de unos artículos con los que Estée Lauder facturó 6 962 millones de dólares durante su último ejercicio (-11,96 por ciento), y Puig llegó a ingresar 551 millones de euros (+7,19 por ciento). Ventas que dejarían a la potencial compañía resultante de la fusión de ambos grupos con una facturación por esta categoría de productos de unos 6 594,35 millones de euros; frente a los 16 383,5 millones de L’Oréal.

Completando este reparto, y para hasta alcanzar hasta esos cerca de 17 400 millones de euros en ventas anuales de la compañía resultante, nos encontraríamos ya con el resto de segmentos de Estée Lauder, con sus ventas de productos de “Hair Care” por 565 millones de dólares (-10,17 por ciento), y los ingresos por “otros conceptos” por 100 millones de dólares (-13 por ciento).

Rendimiento por mercados

Poniendo el foco para terminar en su desempeño por regiones, ambas compañías coinciden en este punto en desglosar sus ingresos en torno a un total de tres grandes regiones: las Américas, EMEA (Europa, Oriente Medio y África) —la principal región por volumen de facturación de ambos grupos—, y Asia-Pacífico.

Empezando por EMEA, durante sus respectivos últimos ejercicios Estée Lauder generó ventas en la región por 5 375 millones de dólares (-12,46 por ciento) y Puig por 2 752 millones de euros (+5 por ciento); lo que dejaría a la compañía resultante con una facturación cercana a unos 7 417 millones de euros. Cifra muy alejada de los 14 864 millones de euros (+4,6 por ciento) facturados por L’Oréal en la región, y eso a pesar de para ese calculo contar con un perímetro del que excluye las regiones de Oriente Medio y África.

En cuanto a las Américas, Estée Lauder facturó en la región 4 411 millones de dólares (-3,71 por ciento), frente a los 1 760 millones de Puig (+2,62 por ciento); negocios que dejarían a la compañía resultante tras su integración con ventas por 5 588 millones de euros. Valor igualmente muy alejado de los 14 998 millones facturados por L’Oréal en las Américas (-0,73 por ciento).

Por último, en la región de Asia-Pacífico el grupo Estée Lauder facturó el pasado ejercicio 4 537 millones de dólares (-7,18 por ciento), mientras que Puig lo hizo por 530 millones de euros (+16,48 por ciento); rendimientos que dejarían a su potencial compañía resultante facturando en la región ventas por 4 468 millones de euros. Una cantidad igualmente y como cabe ya esperar alejada de los 14 189,5 millones de euros facturados en Asia-Pacífico (y en Oriente Medio y África) por el grupo L’Oréal (+0,16 por ciento).

Con “Cuidado de la Piel” como principal segmento, y EMEA como principal mercado

Haciendo una recapitulación a partir de todo lo señalado, la potencial fusión entre los negocios de The Estée Lauder Companies y Puig dejaría una compañía con ventas anuales por unos 17 477 millones de euros; con su mayor peso descansando en las operaciones del segmento de “Cuidado de la Piel” (6 594,35 millones de euros de potenciales ventas anuales), seguidas de las de “Fragancias” (5 808,31 millones de euros), y finalmente de las de la división de “Maquillaje” (4 495,14 millones de euros). Un esquema que ciertamente relativiza el aporte de Puig al nuevo grupo teniendo en cuenta que este seguirá liderado por una división de “Cuidado de la Piel” en la que actualmente únicamente alcanza a facturar 551 millones de euros al año.

Mientras tanto y en cuanto a regiones, el grupo resultante de la fusión contaría con su principal foco de ventas en EMEA (7 417 millones de euros de potenciales ingresos anuales). Región tras la que se situarían, por volumen de negocio, las de las Américas (5 588 millones de euros) y finalmente la región de Asia-Pacífico (4 468 millones de euros).

Al margen de estas cifras, entre las dudas que plantea la operación se encuentra, hilando con la parte inicial de esta publicación, qué es lo que ocurrirá con esos intereses que Puig mantiene de manera activa dentro del universo de la moda. Y es que mientras desde The Estée Lauder Companies se han mantenido firmes en su naturaleza como compañía especializada en el universo de la belleza, lo que les llevó a desde el minuto uno acordar la cesión en régimen de licencia del negocio de moda de la firma Tom Ford, la compañía española en contra sí mantiene una actividad directa dentro del universo moda, tanto a través de participaciones en grupos como Adolfo Domínguez (14 por ciento del capital) o Sociedad Textil Lonia (25 por ciento del capital), como de las operativas de sus principales marcas de moda. Unas etiquetas, como Jean Paul Gaultier, Rabanne, Dries Van Noten, Nina Ricci o Carolina Herrera, cuyas áreas de moda cabría esperar que terminasen por licenciarse y extraerse del perímetro de la empresa resultante de la fusión, siguiendo con ese mismo esquema ejecutado por Estée Lauder para el negocio de moda de Tom Ford, en manos y bajo la dirección actualmente del mismo Grupo Zegna que ya se había estado encargando de confeccionar las prendas de la firma antes de su adquisición por el grupo de belleza.

Cuarenta años después de que Dirk Bikkembergs, Ann Demeulemeester, Walter Van Beirendonck, Dries Van Noten, Dirk Van Saene y Marina Yee sacudieran el mundo de la moda en la British Designer Show de Londres, el Modemuseum de Amberes (MoMu) ha dedicado por primera vez una exposición completa a su legado. De Antwerpse Zes muestra no solo ese capítulo de la moda belga rebelde, sino también fragmentos de sus diversas personalidades y los vestigios de una amistad floreciente.

Hace dos años, Geert Bruloot —el empresario de moda que lanzó al grupo de los Seis en la feria de Londres en 1986— invitó a los diseñadores a reflexionar sobre su obra como amigos. A partir de esas conversaciones y del trabajo de investigación de las comisarias del MoMu, Romy Cockx y Kaat Debo, cada uno de los seis pudo ayudar a dar forma a su propio espacio en el MoMu, con una presentación que es inconfundiblemente suya.

Un club mítico

Los Seis de Amberes no son una marca, ni una casa de moda, ni una asociación comercial oficial. El nombre suena tan mítico como realmente es, afirma Bruloot mientras guía a la prensa de moda hacia la primera sala. Los seis solo colaboraron estrechamente durante tres años en Londres. Hasta que fueron vetados por haber “corrompido” la moda británica con sus ideas belgas de vanguardia en un desfile “guerrilla” ilegal, lo que los obligó a continuar en esa otra capital de la moda, París (1988). Tras una colección conjunta, cada uno siguió su propio camino. A pesar de ello, la etiqueta de los Seis —acuñada por su agente de moda británica Marysia Woronieczka y mantenida viva por la prensa— sigue vigente 40 años después.

En la sala de entrada se pueden descubrir muchos de estos matices sobre la famosa leyenda de la moda de Amberes. Al llegar, uno se encuentra inmediatamente rodeado por la sensación completa de su historia. A través de pantallas, fotos y material de vídeo, se ilustran los grandes pasos desde su formación en moda hasta su irrupción en la escena. Vemos a los jóvenes Seis en clase, junto a bocetos tempranos y sus colecciones de graduación. Hay artículos de prensa en los que exponen sus visiones inconformistas sobre la moda, reseñas de sus espectaculares desfiles y fragmentos de los mismos en clips cortos reproducidos en pantallas de televisión.

Es un comienzo abrumador para una exposición. Da la impresión de que Cockx y Debo se encerraron en el archivo y, en realidad, no quisieron elegir. Por otro lado, así de explosiva fue la llegada de los Seis.

Entre los documentos, también se comprende la época en la que crecieron los Seis. Son hijos de los años sesenta y setenta, una época de cambios, sellada por una juventud reivindicativa. Participaron en protestas laborales (mayo de 1968) y propagaron la libertad sexual, crearon música y arte ruidosos como el pop y el performance art. La moda fue importante para su mensaje. Londres se convirtió en su epicentro, con la moda punk de Malcolm McLaren y Vivienne Westwood como punto culminante.

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Rebelión en la Academia

En ese contexto rebelde, en 1963 se fundó un departamento de moda bastante clásico en la Academia de Amberes, centrado en el patronaje y, más tarde, en la creación de vestuario para teatro. Los estudiantes estaban bajo la supervisión de Mary Prijot, formada en pintura, quien también sería profesora de los seis. Ella prefería que sus alumnos crearan ropa formal inspirada en la Alta Costura francesa, algo al estilo de Coco Chanel, no para hippies, sino para una clientela distinguida. Nuestros seis estudiantes de moda, que se convirtieron en compañeros de clase tras su ingreso en 1976 y 1977, no querían saber nada de eso. Al igual que los artistas de su tiempo, querían crear cosas nuevas.

El MoMu ha representado muy bien cómo se unieron tanto profesional como personalmente. Los seis pasaban cada vez más tiempo juntos. Salían juntos y, a través del padre de Van Noten, que tenía una tienda de moda masculina, falsificaban invitaciones para poder asistir a los desfiles; esas falsificaciones también se exhiben en el museo detrás de un cristal.

El gran salto

Para entender bien la historia, es necesario pasar una buena parte del tiempo en esa primera sala. Allí también se aprende sobre los años formativos de los Seis, antes de sus propias marcas, cuando diseñaban para firmas belgas como Bassetti y Jacques Laloux, y luego sobre su irrupción como colectivo mítico. En ello, un concurso para promocionar a los fabricantes de tejidos belgas, De Gouden Spoel (La Bobina de Oro), desempeñó un papel clave. El trofeo, una bobina, también está expuesto. Cuando los Seis no dejaban de ganarlo, fueron descalificados. Así que decidieron organizar su propio desfile (1985), en un almacén en el muelle del Escalda de Amberes, que inesperadamente atrajo a 3,000 visitantes de pago. Bruloot entró en escena y el resto es historia.

En la inauguración de la exposición, Debo describió la llegada de los Seis como un punto de inflexión para el mundo de la moda, pero también para la ciudad de Amberes, que ya era una ciudad textil pero sin una identidad de moda clara. Bikkembergs, Demeulemeester, Van Beirendonck, Van Noten, Van Saene y Yee, juntos y por separado, marcaron la diferencia. Tanto es así que su éxito provocó una oleada de turistas. En la pared cuelgan los anuncios: Amberes aparece como destino de compras en Elle, i-D y WWD. Después de media hora en el MoMu, incluso sin haber visto la ropa, ya se entiende lo que los Seis hicieron por la ciudad.

Un sello propio

Desde esa perspectiva —los Seis como cimiento de la ciudad de la moda—, también debían tener voz en sus secciones de la exposición. Empezamos con Dirk Bikkembergs, quien deliberadamente esperó un año para graduarse en solitario y poder centrar toda la atención en sí mismo. De él proviene la imagen de moda del deportista hipererótico y de complexión fuerte. Raf Simons se ha inspirado en él. La selección del MoMu se muestra en una gran pantalla. Bikkembergs también era el que mejor entendía el poder de la publicidad, según Bruloot. En la sala de entrada ya colgaba un ejemplar de sus famosos catálogos en el que el modelo Michel De Windt abraza íntimamente un par de botas de montaña.

A Walter Van Beirendonck lo encontramos en persona, o al menos a su clon virtual, un rostro parlante en una pequeña pantalla escondida a la altura adecuada en un conjunto de su propio diseño. Está reflexionando sobre su carrera en un diálogo con un robot de su propio mundo de fantasía, Puk Puk, rodeado de sus 35 conjuntos, que son igual de pop. “Incluso me llaman el último punk”, dice ese Van Beirendonck.

Dirk Van Saene y Marina Yee eran, según Bruloot, los más comprometidos políticamente y, lógicamente, trabajaban en la frontera entre la moda y el arte. “Con Van Saene, siempre había un toque de humor”, dice. En su espacio asignado, cinco modelos giran en una cinta automática; al público le ha dado rostros extravagantes, pintados en cajas y bolsas. De fondo, vemos fragmentos cuidadosamente seleccionados de cinco “défilés”, con modelos de espíritu libre en abrigos de piel y blusas de cuadros.

Para Marina Yee, quien falleció en 2025, se debía crear un homenaje especial. El equipo del MoMu ha vaciado fotográficamente su taller, lo ha numerado y lo ha reconstruido. “Le encantaba la basura”, recuerda Bruloot. Esto se puede apreciar en la réplica de su lugar de trabajo, lleno de baratijas y pruebas de materiales.

Dries Van Noten se presenta entre sus virtuosos colegas como el rey de los finales impactantes. Durante días, Bruloot seleccionó junto a él las mejores imágenes para la gran pantalla —kill your darlings, añade su mentor—. La escenografía también revela cuán consistentes han sido sus colecciones, con recurrentes estampados rococó y chinoiserie, tejidos lujosos y una sólida artesanía.

La elección de Ann Demeulemeester para cerrar la exposición es deliberada; Bruloot sabía que desembocaría en algo sereno y potente. Toda su obra, dispuesta sobre un brillante suelo negro, parece una única colección. Con ello, demuestra de inmediato cuánto se puede hacer con el color negro. Las piezas de Demeulemeester están tan bien construidas que podían llevarse temporada tras temporada, algo que a los comerciantes les encantaba. En la pared de enfrente cuelga su supermodelo favorita, 'Louise', enmarcada en un retrato. A su lado, se explica el estilo de la marca: romántico, oscuro y andrógino.

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Oportunidades para el talento joven

Regularmente, Bruloot recibe peticiones de jóvenes para que les hable de los Seis, porque hay un cierto romanticismo asociado a ellos. “Pero no se puede replicar”, les insiste. Nada en la historia de éxito de los de Amberes fue orquestado; “paró un tren y todos se subieron a él”. No tenían dinero —las reuniones con Bruloot se celebraban en el apartamento de Van Noten—, pero el impulso por triunfar era enorme. Sobre la marcha, aprendieron lo necesario sobre el retail, la construcción de marcas y la presentación adecuada.

“Escribieron un capítulo único en la historia de la moda sin un plan”, afirma Bruloot. Según él, la nueva generación de diseñadores belgas debe ahora buscar esa misma inspiración. Con 40,000 graduados en moda cada año en todo el mundo, no todos fundarán su propia casa de moda, y no es necesario. “Lo más importante es apoyarlos en su búsqueda de una identidad auténtica”.

En ese sentido, la exposición es más que una retrospectiva. El MoMu quiere utilizar el impacto y el legado de los seis como palanca para el talento joven de hoy. De ahí la implicación de la Academia de Amberes, la ciudad de Amberes y Flanders Fashion en la creación de programas vinculados a la exposición, como ‘Waved Together’, un desfile para jóvenes diseñadores, y ‘Sew What’, un programa para que los niños aprendan a analizar críticamente los principios del consumo de moda.

Un estanque lleno de perlas

"Hay que invertir en un estanque amplio de talento para poder pescar las perlas", explicó Debo a la prensa sobre su intención con la exposición. Esa confianza en la creación comienza, según la comisaria, al detectar las señales más pequeñas, como un niño que en su mesa de dibujo hace un boceto de moda notablemente bueno.

¿Fueron los Seis una promoción única o nos hemos vuelto más selectivos? Esa pregunta flota en el aire a lo largo de las siete salas. ¿Existe la posibilidad de que se repita una fusión de tanto talento? Aprender y seguir aprendiendo es, en cualquier caso, una condición indispensable. Esa escuela de aprendizaje reaparece constantemente en la historia de los Seis de Amberes. Incluso Marina Yee, que creó una obra muy limitada, nunca dejó de estudiar la moda. Hasta los últimos días antes de su muerte, aprendió sobre moda revisando colecciones antiguas y dibujando.

‘De Antwerpse Zes’ es una iniciativa del MoMu en colaboración con la ciudad de Amberes y con el apoyo de EventFlanders, y estará abierta hasta el 17 de enero de 2027.

Milán (Italia) - La autoridad italiana de la competencia ha anunciado este viernes la apertura de una investigación contra el gigante francés del lujo LVMH y sus marcas Sephora y Benefit por promover “el uso precoz de cosméticos para adultos por parte de niños y adolescentes”, incluidas cremas antiedad.

La autoridad (AGCM) ha indicado en un comunicado que investiga “la omisión o el carácter engañoso de información relevante” en las tiendas Sephora y online.

Se trata, en particular, de “advertencias y precauciones relativas a cosméticos no destinados a menores o no probados en ellos”, en particular para las líneas Sephora Collection y Benefit Cosmetics, ha precisado la AGCM en un comunicado.

Las tres empresas también son sospechosas de haber implicado a “microinfluencers muy jóvenes que incitarían a los jóvenes, un público especialmente vulnerable, a la compra compulsiva de cosméticos”, según la autoridad.

La promoción de estos productos (incluso entre menores de 10/12 años) habría “favorecido la compra compulsiva de mascarillas faciales, sérums y cremas antiedad”, según la AGCM, con posibles efectos sobre su salud.

Las oficinas de Sephora y LVMH en Italia han sido registradas este jueves, ha indicado la AGCM. Estas investigaciones podrían desembocar en multas cuantiosas.

Más información próximamente.

Madrid – Avanzando sobre su estudiado plan de crecimiento y expansión en Europa, Nude Project, la firma de moda fundada en 2019 por los emprendedores Alex Benlloch y Bruno Casanovas, acaba de anunciar la apertura de su primera tienda en Roma. Boutique que abrirá sus puertas al público este mismo sábado, 28 de marzo de 2026, como el segundo punto de venta permanente de la marca en Italia.

Puesta en su justo contexto, resulta fácil entender que haya sido Italia el primer país escogido por Nude Project para afianzar por primera vez su presencia en un mercado europeo, teniendo en cuenta que fue justamente el país transalpino el escogido por la firma de moda urbana para a abrir su primera tienda permanente de carácter internacional. Un establecimiento que se ponía en marcha a fecha del 23 de septiembre de 2023 en Milán, y en concreto desde el número 64 de la comercial Corso di Porta Ticinese de la capital de la Lombardía. Un punto de venta que podríamos así situar en el epicentro de la siguiente estrategia de crecimiento internacional que tras su apertura y puesta en marcha comenzaron a ejecutar desde Nude Project, y en lo que desde entonces les ha llevado a dar forma a una cada vez más amplia red comercial, integrada a día de hoy por seis tiendas en España, en Madrid, Barcelona, Valencia, Ibiza y en los centros comerciales La Roca Village (Barcelona) y Las Rozas Village (Madrid); y cuatro tiendas permanentes internacionales, en Milán, Lisboa, Ámsterdam y Berlín. Un número que ahora alcanzará el de las cinco tiendas, tras la inauguración este sábado de su primera tienda en Roma, y segunda tienda en Italia.

“La apertura en Roma marca un nuevo hito en la expansión europea de la marca, reforzando su posicionamiento como un movimiento cultural y un disruptor del retail de nueva generación”, defienden desde la dirección de Nude Project a través de una nota. Y es que lejos de descubrirse como una tienda al uso más, la “boutique”, argumentan, “está concebida como un entorno dinámico donde coexisten el retail, el arte y la conexión humana”.

Inspirada en “La Dolce Vita” (italiana y en la de Fellini); y con un dispensador de vino

La tienda en Roma de Nude Project se encuentra situada en el número 101 de la Via Frattina, una de las principales calles comerciales de la capital italiana, con salida directa de un lado y del otro a la Vía del Corso y a la siempre concurrida Piazza di Spagna, y donde la firma compartirá escena comercial con etiquetas y casas de moda de la talla de Max Mara, Trussardi, Boss o Elisabetta Franchi. Operadores que junto a los que mantienen su actividad en la misma zona, pero en calles aledañas, como Dior, Chanel, Prada o Fendi, hacen de toda esa zona el punto neurálgico por antonomasia para las compras en la capital italiana.

Con una superficie de cerca de 100 metros cuadrados, en una sola planta, y operada por un equipo de nueve trabajadores —plantilla que alcanzará hasta los 15 empleados en temporada alta—, tras sus puertas la firma ha dado forma a un completo y complejo universo de impresiones, aspiraciones y servicios, plenamente alineado, primero, con su identidad como marca, y segundo, con la naturaleza experiencial y disruptiva con la que tratan de diferenciarse en el mercado. Aspectos que comienzan a ponerse ya en evidencia desde la misma ambientación de los diferentes espacios de esta tienda, cuyo diseño se ha inspirado en el concepto de “La Dolce Vita” que profesan los italianos, y en la emblemática cita de Fellini que tanto ha servido para popularizar esa manera de vivir más allá de las fronteras italianas. Un estilo de vida y unas referencias artísticas que se han tratado de trasladar al ambiente interior de esta tienda mediante elementos como una mesa de póker en forma de fuente, una mesa para jugar al backgammon, asientos que invitan a relajarse y permiten la conexión entre los clientes, o un sistema de sonido que permite realizar en la tienda sesiones de DJ y de música en directo.

Acompañando a lo anterior, haciendo valer su lema “By Artists, For Artists”, para el diseño de la tienda, y para su inauguración, Nude Project ha contado con la colaboración de artistas emergentes como Román de Castro, Iván Floro y Mago Dovjenko, quien ha sido el responsable de pintar, a mano y durante señalan que más de 10 días, las distintos murales que adornan las paredes de la tienda. Una intervención artística que ennoblece la atmósfera de esta tienda, para cuya experiencia de compra y de “comunidad”, por primera vez desde Nude Project van a poner en marcha su primera “Wine Experience”. Una experiencia/servicio desde la que, a través de un dispensador integrado en el espacio, la firma ofrecerá una copa de vino a todos aquellos miembros de su comunidad de cliente que, eso sí, estén adscritos a su programa de fidelización. Una “recompensa” de la que podrán disfrutar en pleno centro de Roma, con tan solo escanear su acreditación como miembros del programa de fidelidad de Nude Project.

“La tienda de Roma”, al igual que la experiencia que desde ella se va a ofrecer, “se inspira en ‘La Dolce Vita’”, eso sí, “reinterpretada a través del prisma de Nude Project”, y de tal modo que “en lugar de una referencia nostálgica, el concepto se convierte en una exploración contemporánea de la actitud italiana ante la vida”, y en “una definición basada en el equilibrio entre la espontaneidad y la elegancia, la intimidad y la vida social”, apuntan al respecto desde la firma española de moda urbana. Una filosofía, reinterpretada, que terminado tomando forma a través de un espacio que “refleja un estilo de vida donde los placeres sencillos son los protagonistas”, y desde el que en respuesta se fomentan las “conversaciones significativas, experiencias compartidas, música y el aprecio por la belleza cotidiana”. De este modo la tienda se descubre en “una invitación a bajar el ritmo”, apostillan, “a estar presente y a redescubrir el valor de la conexión humana”.

Matthew M. Williams ha sido nombrado director creativo de Oakley. El exdiseñador de Givenchy será responsable de las líneas de ropa, calzado y accesorios (AFA, por sus siglas en inglés), según ha anunciado este jueves la marca de gafas con sede en California. En su nuevo cargo, Williams desarrollará las categorías de ropa, accesorios y calzado, tanto en el ámbito deportivo como en el de lifestyle, en “estrecha colaboración” con el director de Oakley, Travis Scott.

Como director creativo, Williams definirá una nueva visión para el futuro de la marca, basándose en el ADN de Oakley, que abarcará tanto colecciones de alto rendimiento como de lifestyle. En este proceso, dará prioridad a la innovación de producto en todas las categorías.

“Este es el momento ideal para dar la bienvenida a Matthew Williams, con el fin de que siga desarrollando las colecciones AFA de Oakley y amplíe la oferta de una de las marcas más innovadoras del mundo”, ha comentado Francesco Milleri, presidente y consejero delegado de EssilorLuxottica. “El rendimiento deportivo, la tecnología y el legado inconfundible de Oakley seguirán marcando las futuras colecciones de la marca bajo la dirección creativa de Matthew”.

Williams, que ha mantenido un perfil público más bien discreto desde que finalizó su etapa de tres años en Givenchy a finales de 2023 y vendió una participación mayoritaria de 1017 Alyx 9SM al empresario de Hong Kong Adrian Cheng, considera este nuevo reto creativo como una evolución natural. El puesto se alinea con su interés de toda la vida por los productos de alto rendimiento para el deporte y el lifestyle, y supone también un regreso a sus raíces californianas.

“Crecí en California, así que Oakley formó parte de mi juventud. Siempre he admirado el enfoque técnico e innovador de la marca, que coincide en gran medida con mi propio proceso y lenguaje de diseño”, ha declarado Matthew M. Williams, nuevo director creativo de Oakley AFA. “Oakley posee un legado muy rico, con una historia arraigada tanto en el deporte de alto rendimiento como en la cultura global. Es un honor para mí unirme a la empresa y estoy deseando colaborar con Travis y con todos los equipos de Oakley para llevar la marca a una nueva era”.

Según la publicación especializada Women’s Wear Daily, Williams seguirá trabajando en su propia firma, que presentó el pasado mes de junio.

Buenos Aires – Para la diseñadora peruana Annaiss Yucra, la apertura de su primera tienda física no fue una decisión impulsiva, sino el resultado de un proceso construido a lo largo del tiempo, entre herencia textil, experimentación y validación comercial.

En plena era digital, donde muchas marcas nacen y crecen en redes sociales, el punto de venta físico continúa ocupando un lugar estratégico dentro del negocio de la moda. Sin embargo, lejos de ser un paso inmediato, su apertura suele responder a una combinación de factores: identidad de marca, conocimiento del cliente y una comunidad activa que sostiene esa decisión.

En el caso de Yucra, ese recorrido no solo estuvo atravesado por su desarrollo como diseñadora, sino también por su vínculo con una tradición familiar profundamente ligada a la producción artesanal en Perú. Este artículo forma parte de “Los Sí y los No”, una serie editorial de FashionUnited que reúne la experiencia de profesionales de la industria para analizar, desde una mirada práctica, los aciertos y errores más frecuentes en decisiones clave del negocio de la moda.

Del online al retail físico

Yucra es tercera generación de mujeres indígenas y artesanas. Su familia desarrolló durante décadas un negocio textil en Lima. Tras formarse en moda en el Reino Unido, regresó a Perú en 2018 y se incorporó al negocio familiar, inicialmente con un enfoque más experimental. “La marca era mi bebé”, recuerda. La diseñadora atravesó distintas etapas de validación comercial donde cada instancia funcionó como un laboratorio antes de abrir su tienda.

Su primer acercamiento al canal físico fue a través de una alianza con la cadena de tiendas departamentales Falabella, donde trabajó bajo un modelo poco habitual, manteniendo el control de su producción en su propio taller.

Esa experiencia le permitió entender dinámicas clave del retail, como la rotación de producto o la importancia del tallaje inclusivo, incorporando desde el inicio una oferta más amplia.

Posteriormente, desarrolló una serie de pop-ups durante varios años. Estos espacios temporales no solo sirvieron para vender, sino para observar el comportamiento del cliente: qué buscaba, cómo compraba y qué necesitaba en la experiencia física.

“Cada pop-up nos fue dando información”, explica. Desde la cantidad de stock necesaria hasta el diseño del espacio, todo fue ajustándose progresivamente.

El rol de la comunidad

La decisión final de abrir una tienda física no surgió únicamente desde el negocio, sino desde la demanda directa de su comunidad.

“Nos pedían un espacio para probarse las prendas”, señala. La experiencia digital no alcanzaba: el contacto con el producto y el universo de la marca requerían un entorno físico.

A esto se sumó otro factor clave: el turismo. Muchas clientas internacionales llegaban a Perú con la intención de comprar sus piezas, lo que terminó de consolidar la necesidad de un punto de venta estable.

Los Sí

Los No

¿Qué se debe tener en cuenta?

Abrir un punto de venta físico implica integrar múltiples dimensiones: desde la identidad de marca hasta la operación diaria.

Para Yucra, uno de los aprendizajes clave fue entender que el retail exige estructura: control de stock, sistemas de venta, políticas de devolución y organización interna.

Además, la tienda no funciona de forma aislada, sino en diálogo con el canal digital. En su caso, el punto de venta permitió centralizar operaciones, mejorar la logística y ordenar el inventario.

Otro aspecto central es la elección del formato. No todas las marcas necesitan estar en un centro comercial o dentro de grandes cadenas. Espacios independientes, colaboraciones o ubicaciones no tradicionales pueden ser más coherentes con la identidad del proyecto.

Casos reales

El recorrido de Yucra muestra que no existe un único camino hacia el retail físico.

Desde colaboraciones con grandes retailers hasta pop-ups, cada etapa aportó aprendizajes concretos que luego se tradujeron en decisiones más informadas.

Su tienda actual, ubicada en una galería de la tradicional calle Petit Thouars en Lima, no solo funciona como punto de venta, sino también como una forma de revalorizar un circuito histórico de artesanía.

El espacio genera, además, un diálogo con su entorno: quienes visitan la tienda también recorren la zona, integrando la experiencia comercial con el contexto cultural.

Aprendizaje

Abrir una tienda física no es únicamente una expansión comercial, sino una evolución natural del vínculo entre la marca y su comunidad.

En síntesis:

El retail físico funciona cuando es consecuencia de un proceso, no un punto de partida. La reflexión final de Annaiss Yucra resume su experiencia: “Sí: creo en mi producto, mi producto encontrará su espacio. No: no ponerme barreras para encontrar mi lugar en este mundo.”

La firma Yoke ha presentado su colección Otoño/Invierno 2026. El desfile se ha celebrado en el marco de la Fashion Week de Tokio, después de que la marca recibiera el Fashion Prize of Tokyo 2026.

Créditos: Rakuten Fashion Week Tokyo

Hace tres días tuvo lugar una reunión entre la empresa y los sindicatos: se avanza hacia el concurso de liquidación, según han subrayado los representantes sindicales. Ayer, según informa La Nazione, vencieron las medidas de protección del Tribunal en el marco del procedimiento de composición negociada de la crisis, y la empresa ha anunciado que solicitará la preconcursal de liquidación para obtener medidas de protección frente a los acreedores y suspender las acciones ejecutivas durante otros sesenta días.

"La composición negociada de la crisis no ha llegado a buen puerto, pero las negociaciones con los nuevos inversores siguen adelante; se ha aprobado una ampliación de capital de 15 millones y hay de plazo hasta el 20 de abril para suscribirla", ha explicado al diario La Nazione el consejero delegado y socio de referencia de LuisaViaRoma, Tommaso Andorlini, quien recordó que "nuestro objetivo es el mismo que el de los sindicatos, es decir, proteger los puestos de trabajo. Ya hemos llegado a acuerdos con el 90 por ciento de los acreedores y ahora tendremos otros 60 días para completarlos".

La Filcams Cgil de Florencia ha subrayado en un comunicado que hay "cientos de puestos de trabajo en riesgo". Para hoy, 26 de marzo, están previstos una huelga y una concentración, y el 31 de marzo tendrá lugar una reunión sobre el conflicto en la Región. La huelga se desarrollará durante las últimas cuatro horas de la jornada laboral, con una concentración a partir de las 15:30 frente a la histórica tienda de LuisaViaRoma, en via Roma 16/21R, en Florencia.

"Saber que la voluntad de LuisaViaRoma es la de una discontinuidad a través de una reestructuración empresarial nos deja sin palabras. Más aún lo estarán todas las trabajadoras y trabajadores que actualmente forman parte de la plantilla, quienes, a pesar del contrato de solidaridad vigente, confiaban en que prevalecería una solución industrial. Hoy hablamos de discontinuidad a través de un concurso de liquidación", han escrito los sindicatos.

"No olvidamos que, como consecuencia de la crisis y de las decisiones nefastas de una dirección que no ha estado a la altura de las circunstancias, más de cien trabajadoras y trabajadores, entre quienes no veían lógica en lo que se hacía y quienes fueron invitados formalmente a dejar la empresa firmando una conciliación, han abandonado LuisaViaRoma en el último año y medio", continúan los representantes de los trabajadores.

La empresa ha confirmado a los trabajadores su voluntad de que la página web sea gestionada por la sociedad filial que ha sido puesta en el mercado, "sobre la que ya constan posibles compradores. Del mismo modo, se nos confirma que la dirección tiene la voluntad de confiar la creación de la nueva web a una empresa externa. Al mismo tiempo, no tenemos constancia de lo que ocurrirá con las tiendas históricas, que, incluso antes de la llegada de internet, contribuyeron a dar prestigio a la marca LuisaViaRoma", subrayan los representantes sindicales de LuisaViaRoma y la Filcams Cgil de Florencia.

Todo esto pone en riesgo cientos de puestos de trabajo directos (unos 200) e indirectos, ya que, junto a las trabajadoras y trabajadores empleados directamente por LuisaViaRoma, hay cerca de cien trabajadoras y trabajadores subcontratados en el almacén de Campi Bisenzio.

"Como Filcams Cgil de Florencia y Rsa de LuisaViaRoma, hacemos un nuevo llamamiento también a las instituciones para que, ya desde la próxima reunión plenaria en la unidad de crisis de la Región de Toscana del 31 de marzo de 2026, se pongan del lado de las trabajadoras y los trabajadores, del lado de quienes, con su saber hacer diario, son el verdadero valor añadido de toda actividad laboral".

Madrid – Renatta&go, la firma de moda española de la familia Ariza-Suárez, abre 2026 renovando sus planes de expansión, con nuevas aperturas ya programadas a nivel tanto nacional como internacional. Unas inauguraciones que de un lado llegarán para afianzar su presencia dentro del mercado español, y del otro para seguir destapando todo su potencial de crecimiento a escala internacional.

A modo de contexto, durante 2025 la firma española, fundada en el año 2011 por la pareja de emprendedores formada por Jacobo Ariza y Marta Suárez, y a día de hoy dirigida por la segunda generación de la familia Ariza-Suárez, continuó avanzando en la ejecución de un decidido plan estratégico de expansión estructurado en torno a dos ejes centrales de actuación: la consolidación de la firma en España, y su expansión fuera de las fronteras del país. Una aventura, la de la internacionalización, que arrancaron con la comercialización de sus colecciones en Portugal a través del canal online, para desde ahí marcar un primer punto de inflexión sobre su desarrollo y evolución como firma, con su salto a México con la apertura en 2023 de sus primeros puntos de venta en el país azteca. Un mercado en el que desde entonces no ha cesado de impulsar su presencia, de la mano de un socio local, y desde dentro de los centros comerciales de la cadena de grandes almacenes Liverpool, ubicados en Ciudad de México y en estados como los de Puebla, Chiapas, Oaxaca o Cuernavaca. Espacios que superaron la cifra de los 40 puntos de venta al cierre del pasado año, tras la apertura de 29 nuevos espacios en solamente 2025; un ejercicio durante el que la compañía acometió igualmente la apertura, finalmente, de su primer punto de venta físico en Portugal, con la puesta en marcha de un córner en el interior del centro comercial de El Corte Inglés de Lisboa.

De manera paralela a ese desempeño internacional, siguiendo con lo ya señalado durante 2025 Renatta&go continuó afianzando su presencia en España con la apertura de nuevas tiendas en ciudades como Córdoba; inauguraciones con las que llegó, según estaba previsto, a sumar 31 puntos de venta, entre España y Portugal, al cierre del ejercicio. Un año para el que, igualmente a modo de previsión, manejaban como estimación llegar a crecer en torno a un +6,7 por ciento en términos de ventas, desde los 30 millones de euros de facturación de 2024, a los 32 millones de euros en ventas previstos para el cierre de 2025.

Desembarco en Chile, para mayo de 2026

Avanzando sobre ese mismo estratégico y diversificado plan de crecimiento y de expansión, de cara ya a este ejercicio de 2026 desde Renatta&go confirman su próximo desembarco en Chile. Un nuevo mercado internacional que sumarán a los de México y Portugal, con el objetivo en esta ocasión de seguir amplificando su presencia en la región de América Latina.

Para completar esta empresa y abrir este nuevo capítulo de su estrategia de expansión, desde la dirección de la firma española concretan que Renatta&go abrirá para finales del próximo mes de mayo su primera tienda en Chile, en el centro comercial Mall Casa Costanera de Santiago de Chile, la capital del país. Un centro comercial y de ocio ubicado en la exclusiva comuna de Vitacura, al noreste del centro urbano de la ciudad, desde el que operan firmas y cadenas de moda, muchas de ellas de origen igualmente español, como Banana Republic, Bimba y Lola, Barbour, Brooks Brothers, CH Carolina Herrera, Castañer, El Ganso, H&M, Hackett, Polo Ralph Lauren, Pretty Ballerinas, Scalpers, Purificación García o Zadig&Voltaire.

Enfilando hacia las 35 tiendas en España

Completando esa entrada en un nuevo mercado, a nivel de España, su mercado nacional, la firma contempla y mantiene actualmente programado llegar a ejecutar la apertura durante 2026 de hasta tres nuevos puntos de venta. Espacios de los que ya se ha llevado a cabo la primera apertura, con la inauguración del córner de Renatta&go en el interior del centro comercial de El Corte Inglés del paseo de Sagasta de Zaragoza; un nuevo punto de venta al que está previsto que se terminen por sumar una nueva tienda de la firma en Salamanca, en el número 66 de la calle Toro, y otra en San Sebastián, en el número 13 de la calle de San Marcial.

Con la apertura de estos tres nuevos puntos de venta, sumados a los 30 con los que la firma contaba a finales de 2025, desde Renatta&go prevén llegar a cerrar 2026 con 33 puntos de venta en España. Cifra con la que enfilan hacia los 35 establecimientos, que son justamente con los que se prevé que la marca alcance a cerrar el ejercicio, sumando a sus tiendas en España el córner con el que cuenta Renatta&go en Portugal, y la próxima tienda de la firma en Chile. Una cifra que se terminaría ya de rematar con los más de 40 puntos de venta con los que opera Renatta&go en México, desde el interior de las galerías Liverpool.

De Copenhague a París. La feria danesa Mandatory CPH ha abierto un showroom en París, según ha informado su cofundadora, Clara Leone, a FashionUnited.

Mandatory CPH fue fundada en 2024 por los veteranos del sector ferial Mads Petersen y Clara Leone. Juntos, suman unos 35 años de experiencia en la industria de la moda, con especialización en ferias. Ambos buscan dar un enfoque moderno a las compras y ofrecer a la gente la oportunidad de conectar. “No solo en Copenhague, sino también fuera”, afirma Leone.

“Mandatory Paris Edition es un proyecto que nace de la realidad del mercado actual, en el que la colaboración no es una opción, sino algo esencial. El concepto se basa en crear una plataforma compartida donde las marcas y agencias puedan unirse, apoyarse mutuamente y seguir creciendo”.

El showroom contará con una cuidada selección de 25 marcas. Todas las marcas tendrán una estética contemporánea y se situarán en el segmento medio-alto. Los compradores podrán visitarlo del 24 al 29 de junio.

La marca británica Mulberry ha nombrado a Christopher Kane director creativo de una colección de ready-to-wear femenino que se presentará en septiembre. La línea estará disponible en tiendas y online a partir de enero de 2027.

Este nombramiento marca el regreso de Mulberry a la categoría de ropa de temporada, ya que la firma había ofrecido ropa y calzado hasta 2020, cuando finalizó su acuerdo de licencia con Onward Luxury Group.

Desde entonces, la empresa se ha embarcado en una estrategia de reestructuración, "Back to the Mulberry Spirit", con la misión principal de volver a la rentabilidad. En el centro del plan se encuentra una importante renovación de la marca, que pretende restablecer su identidad británica.

El nombramiento de Kane es, por tanto, muy acertado, dado que el diseñador británico ha sido considerado durante mucho tiempo un pilar de la industria local. Desde el cierre de su marca homónima en 2023, Kane ha ido regresando poco a poco al mundo de la moda, especialmente como diseñador invitado del programa de residencias de Self-Portrait.

Mulberry, todavía en las primeras fases de su reestructuración

Sobre esta nueva etapa, Kane ha declarado en un comunicado que es un honor unirse a “una marca con un patrimonio británico tan rico y un profundo compromiso con la artesanía”. “Estoy deseando colaborar estrechamente con Andrea [Baldo, CEO] y el equipo para crear un nuevo capítulo de ready-to-wear”, ha añadido.

Baldo ha comentado que la llegada de Kane es un “momento importante para Mulberry, ya que abrimos un nuevo capítulo para el ready-to-wear”. “Su visión resuena con fuerza con el legado de Mulberry y el espíritu de creatividad británica que define a la casa. Juntos esperamos hacer evolucionar el lenguaje creativo de Mulberry más allá de los accesorios y dar forma a un futuro convincente para el ready-to-wear a escala mundial”, ha continuado Baldo.

Desde el nombramiento de Baldo al frente de Mulberry en 2024, la marca ha disfrutado de un renovado impulso, a pesar de estar “en una fase temprana de la reestructuración”, según señaló Baldo en su informe del primer semestre. Para las 26 semanas finalizadas el 27 de septiembre de 2025, los ingresos del grupo disminuyeron un -4 por ciento debido a la debilidad de las condiciones del mercado y al cierre de tiendas en Asia; sin embargo, el margen bruto mejoró hasta el 69 por ciento.

“Estamos fortaleciendo nuestro margen y mejorando nuestra posición de tesorería a través de un mayor enfoque en las ventas a precio completo y una gestión de costes disciplinada, mientras que nuestra renovada oferta de productos y dirección creativa están reconectando la marca con los clientes”, dijo Baldo en ese momento.

Pepco Group, el minorista de descuento con sede en Luxemburgo, ha anunciado una actualización comercial previa al cierre correspondiente a los primeros seis meses de su ejercicio fiscal 2026. El grupo ha registrado un crecimiento continuado en ingresos y margen bruto, impulsado por un sólido desempeño en su principal mercado, Polonia, y un crecimiento de dos dígitos en Europa Occidental.

La compañía, que opera las marcas Pepco y Dealz, ha visto aumentar los ingresos del grupo un +3,7 por ciento a tipo de cambio constante durante las 25 semanas hasta el 22 de marzo de 2026. En términos comparables (like-for-like, LFL), los ingresos del grupo han crecido un +3,1 por ciento excluyendo los productos de gran consumo (FMCG).

Avances estratégicos y expansión regional

Stephan Borchert, consejero delegado de Pepco Group, ha señalado que los resultados reflejan la eficacia de la propuesta de valor del grupo y su disciplina en precios. Borchert ha declarado: "Pepco ha logrado su quinto trimestre consecutivo de crecimiento de ingresos comparables, lo que demuestra los avances estratégicos que estamos consiguiendo".

La marca Pepco ha registrado específicamente un crecimiento de ingresos LFL del +4,2 por ciento excluyendo FMCG en lo que va de año. Este rendimiento se ha acelerado en las últimas semanas, alcanzando un crecimiento del +9,6 por ciento en las últimas cuatro semanas, impulsado por la demanda de las colecciones de Primavera/Verano 2026 (SS26) y Pascua.

El grupo mantiene su compromiso con la estrategia de expansión, habiendo abierto 31 tiendas netas nuevas durante el primer semestre del ejercicio fiscal. A finales de febrero de 2026, Pepco operaba 4,046 tiendas. El minorista tiene previsto entrar en Macedonia del Norte en junio, lo que elevará su presencia a 19 países. Se prevé que las aperturas netas totales para el ejercicio fiscal 2026 (FY26) alcancen aproximadamente 250 tiendas.

Mientras la marca Pepco ha mostrado fortaleza, el negocio de Dealz ha experimentado un descenso, con una caída de los ingresos LFL del -9,8 por ciento. El grupo ha confirmado que el proceso de desinversión de Dealz avanza según lo previsto y se completará dentro del ejercicio fiscal en curso. En Alemania, los cierres de tiendas relacionados con la reestructuración estratégica han afectado a las cifras netas de apertura de establecimientos durante el período.

Perspectivas financieras

En el plano financiero, el grupo completará su programa de recompra de acciones de 200 millones de euros durante este ejercicio fiscal. El cuarto tramo, de 52,90 millones de euros, comenzó el 10 de marzo de 2026.

De cara al futuro, Pepco Group espera presentar un sólido rendimiento de beneficios en el primer semestre del año. Las previsiones para el ejercicio completo se mantienen sin cambios, con un crecimiento de ingresos reportados proyectado entre el +6 por ciento y el +8 por ciento. Se espera que el EBITDA subyacente crezca al menos un +9 por ciento interanual, mientras que se prevé que el crecimiento del beneficio neto subyacente supere el +25 por ciento, favorecido por menores costes de intereses tras la reciente refinanciación de deuda.

El grupo publicará sus resultados intermedios completos del primer semestre del ejercicio fiscal 2026 el 21 de mayo de 2026.

El grupo sueco de moda Hennes & Mauritz AB ha sufrido una importante caída de las ventas en el primer trimestre del ejercicio 2025/26, debido en gran parte a los efectos negativos del cambio de divisas. Sin embargo, la empresa matriz de marcas como H&M, Cos, Weekday, & Other Stories y Arket ha logrado aumentar considerablemente sus beneficios. Así se desprende de un informe provisional publicado este jueves.

Según el informe, la facturación del grupo entre diciembre y febrero ascendió a 49.600 millones de coronas suecas (4.600 millones de euros). Esto supuso un descenso del diez por ciento en comparación con el mismo trimestre del año anterior. Sin embargo, la evolución se ha visto marcada por los efectos de la revalorización de la corona sueca. En las respectivas monedas locales, los ingresos del primer trimestre solo disminuyeron un uno por ciento, según ha explicado la empresa.

El grupo ha registrado pérdidas en todas las regiones de mercado. Así, los ingresos cayeron un tres por ciento en los países nórdicos, un ocho por ciento en Europa Occidental y un siete por ciento tanto en Europa del Este como en el Sur de Europa. En América, el descenso fue del 15 por ciento, y en la región de Asia, Oceanía y África, las ventas cayeron un 18 por ciento.

Las medidas de ahorro y los menores descuentos impulsan los resultados

En cuanto a los resultados, el grupo empresarial ha logrado avances. El margen bruto ha aumentado del 49,1 al 50,7 por ciento en comparación con el mismo trimestre del año anterior, en gran parte debido a la reducción de los descuentos. Al mismo tiempo, el grupo ha seguido reduciendo sus gastos generales y de venta.

Así, el beneficio operativo ha aumentado un +26 por ciento, hasta los 1.500 millones de coronas suecas. El beneficio neto atribuible a los accionistas ha alcanzado los 724 millones de coronas suecas (67 millones de euros), superando en un +23 por ciento el nivel del mismo periodo del año anterior.

El CEO, Daniel Ervér, ha destacado los aspectos positivos de los resultados actuales. Tras un diciembre flojo, la demanda se ha recuperado, ha explicado en un comunicado. Gracias a la buena acogida de las colecciones de primavera, la tendencia de las ventas ha sido positiva al final del trimestre.

Al mismo tiempo, Ervér ha señalado los continuos avances en los resultados. “Gracias a un control de costes continuo, una mayor eficiencia en la compra de productos y factores externos que han afectado positivamente a los costes de adquisición, hemos podido aumentar tanto el margen bruto como el margen operativo en comparación con el mismo trimestre del año anterior”, ha subrayado.

La dirección observa una ligera tendencia al alza en las ventas

En las primeras semanas del segundo trimestre, la empresa ha observado la continuación de esta ligera tendencia al alza. En marzo, según los datos actuales, se prevé que los ingresos hayan aumentado un +1 por ciento, sin tener en cuenta el efecto divisa, ha explicado el grupo. Sin embargo, ha advertido que el impacto de los descuentos en los resultados será algo mayor en el trimestre actual que en el mismo periodo del año anterior.

La dirección también se ha mostrado confiada en poder gestionar las repercusiones de la crisis en Oriente Medio. “La empresa sigue muy de cerca la evolución de la situación en Oriente Medio y sus efectos en el comercio mundial”, se indica en un comunicado. “Gracias a la gran flexibilidad de la cadena de suministro y a la baja proporción de transporte aéreo, existen posibilidades de adaptar el flujo de mercancías a las nuevas condiciones. Los mercados de Oriente Medio representan solo una pequeña parte de la facturación total de la empresa y son atendidos a través de franquiciados”.

El mercado de la moda de segunda mano ha marcado un antes y un después. Cuando eBay acordó comprar Depop a Etsy por unos 1.200 millones de dólares, fue una señal más de que la reventa ya no es un nicho de mercado del retail. Se ha convertido en una parte fundamental de los hábitos de compra de los consumidores más jóvenes.

Para la Generación Z en particular, comprar ropa de segunda mano es algo normal. Ofrece una combinación de asequibilidad, sostenibilidad y descubrimiento que el retail tradicional a menudo no puede igualar. Para ellos, los valores son importantes, al igual que el precio. Plataformas como Vinted y Depop han creado enormes comunidades en torno a la preferencia por prendas que no pueden permitirse nuevas y que no tienen un impacto negativo en el medioambiente. Esto está convirtiendo la reventa en un canal principal en lugar de uno alternativo. La primavera del año pasado, Vinted anunció beneficios masivos para 2024, con un aumento de los ingresos del grupo de un +36 por ciento, hasta los 813,4 millones de euros. La segunda mano vende, y es un gran negocio.

Las cifras reflejan este cambio. ThredUp prevé que el mercado mundial de ropa de segunda mano alcanzará los 350.000 millones de dólares en 2028, creciendo a un ritmo más rápido que el retail tradicional. Mientras tanto, un estudio de PwC muestra que el 80 por ciento de los consumidores afirma estar dispuesto a pagar más por productos fabricados de forma sostenible. Esto está marcando un punto de inflexión para las marcas de moda. Aunque la economía de la reventa se está expandiendo rápidamente, gran parte de esa actividad históricamente ha tenido lugar fuera del ecosistema de la marca.

Las ventajas de las plataformas de reventa propias para la fidelidad del consumidor

Cuando se le pregunta a alguien dónde ha comprado una chaqueta o unas zapatillas, la respuesta es cada vez más el nombre de una plataforma de reventa en lugar de la marca que diseñó originalmente el producto. “¿Dónde has comprado esos vaqueros?” “En Vinted”. Desde una perspectiva de sostenibilidad, este cambio es positivo, ya que alarga la vida útil de las prendas y reduce los residuos. Desde el punto de vista de la marca, también es positivo, puesto que se están abriendo nuevos mercados. Sin embargo, también plantea un desafío.

Si la relación con el cliente se produce en una plataforma de terceros, la marca queda un paso al margen de la experiencia. No se menciona su nombre. Las segundas ventas no se pueden rastrear. Y se pierde un momento de conexión con la marca. Eso significa una menor visibilidad sobre cómo se comercializan los productos, menos oportunidades para fidelizar y asegurar compras recurrentes, y una visión limitada de cómo los clientes interactúan con sus productos después de la venta inicial.

Muchas marcas están respondiendo ahora integrando la reventa en su propia estructura. Estamos empezando a ver cómo los retailers lanzan sus propios marketplaces de segunda mano o programas de recompra donde los clientes pueden comprar y vender productos usados directamente a través de la marca. Lululemon fue una de las primeras pioneras en este ámbito con su programa Like New, mientras que marcas como Never Fully Dressed han introducido más recientemente canales de reventa que les permiten seguir formando parte del recorrido de la segunda mano.

Hay varias razones por las que este enfoque se está volviendo atractivo. En primer lugar, permite a las marcas mantener el control sobre la experiencia del cliente. Los controles de calidad, la orientación de precios y el storytelling de la marca pueden mantenerse coherentes con el resto de la experiencia de compra. En lugar de que los productos circulen de forma anónima por las plataformas de reventa, la marca sigue formando parte de la narrativa.

Captar nuevos segmentos de clientes con la moda de segunda mano

La reventa también puede ayudar a las marcas a llegar a nuevos clientes que quizás no habían comprado sus productos antes. Los estudiantes y los compradores con un presupuesto ajustado, para quienes los artículos a precio completo están fuera de su alcance, pueden descubrir la marca a través de piezas de segunda mano. Según ThredUp, el 40 por ciento de los clientes de reventa son nuevos para la marca, lo que demuestra cómo la segunda mano puede actuar como un punto de entrada en lugar de ser simplemente un mercado secundario.

Pero quizás la oportunidad más interesante reside en la conexión entre la reventa y la fidelización. Los programas de fidelización están diseñados para mantener a los clientes dentro del ecosistema de una marca. Motivan y recompensan las compras recurrentes, fomentan la interacción y crean motivos para que los clientes vuelvan. Cuando la reventa se produce en un marketplace externo, esa conexión se pierde.

Si la actividad de reventa se integra en el entorno de la marca, la fidelización puede desempeñar un papel muy importante a la hora de modelar el comportamiento. Las marcas podrían ofrecer puntos de fidelidad cuando los clientes compran artículos de segunda mano, entregan productos o participan en programas de devolución. Los clientes que participan en la reventa podrían desbloquear recompensas, beneficios por nivel o acceso anticipado a nuevas colecciones. En otras palabras, comprar de segunda mano se convierte en parte de la misma relación que comprar nuevo.

Este enfoque convierte la moda circular en una experiencia de cliente continua en lugar de un marketplace separado. Alguien podría comprar primero un artículo de segunda mano, ganar puntos y más tarde canjear esas recompensas por un producto a precio completo. Con el tiempo, la relación con la marca se fortalece en lugar de fragmentarse en diferentes plataformas.

Construir la relevancia de la marca en el ecosistema de la reventa

También apoya los objetivos de sostenibilidad de una manera práctica. Fomentar la reventa, la devolución de productos y la reutilización ayuda a prolongar el ciclo de vida de los productos y reduce los residuos. Al mismo tiempo, los incentivos de fidelización hacen que esos comportamientos sean más fáciles y gratificantes para los clientes, ¿y a quién no le gustan las ventajas?

Para los retailers que se enfrentan a costes crecientes, márgenes más ajustados y expectativas cambiantes de los consumidores, la reventa también representa una nueva oportunidad comercial. En lugar de perder valor una vez que un producto entra en el mercado de segunda mano, las marcas pueden participar en ese ciclo de vida y beneficiarse de la interacción adicional que genera.

Marketplaces como Depop o Vinted han creado comunidades muy potentes y seguirán desempeñando un papel importante en el ecosistema de la reventa. Pero las marcas no tienen por qué recurrir a ellos por defecto; pueden posicionarse como actores clave en el ecosistema.

El debate ya no es si la reventa importa, sino cómo las marcas pueden mantener su relevancia en este ámbito. Si la próxima fase del retail de moda se define por la circularidad, la sostenibilidad y el valor, las marcas que prosperen serán aquellas que se mantengan conectadas a sus productos mucho después de la primera compra y permanezcan en la mente del consumidor. Al unir la reventa y la fidelización, los retailers tienen la oportunidad de lograr precisamente eso, manteniendo a los clientes comprometidos tanto si compran algo nuevo como si le dan una segunda vida a una prenda favorita.

Madrid – Mientras en España inversores, mercado y analistas celebran y han recibido con una amplia euforia las conversaciones entre Puig y The Estée Lauder Companies para un potencial acuerdo de fusión, un ánimo decididamente contrario es el que se respira en la otra orilla del Atlántico, donde las acciones de la multinacional estadounidense de la belleza volvieron a registrar este 24 de marzo una nueva sesión en rojo.

A este respecto ya durante este mismo martes, y después de que en la tarde-noche del lunes —hora de Madrid— ambas compañías hubieran confirmado que estaban en negociaciones para abordar un potencial acuerdo de fusión de sus respectivos modelos de negocio, desde FashionUnited destacábamos cómo las acciones de Puig estaban disparando su valor de cotización, después de que durante la víspera, y ya confirmadas esas conversaciones, los títulos de The Estée Lauder experimentasen una caída de un -7,71 por ciento. Unos desempeños antagónicos y contrarios que ya dejaban al descubierto la valoración desigual sobre la potencial operación de fusión que se hace desde la perspectiva, y por parte de los inversores, de una y otra compañía cotizada, y que se amplificaban todavía más tras la apertura de la Bolsa de Nueva York en la que cotizan las acciones de The Estée Lauder. Un parqué en el que los títulos de la multinacional estadounidense de la belleza ahondaron sobre su caída del lunes, con una caída durante la jornada del martes que terminó por situarse en un -9,85 por ciento de su cotización, tras pasar de los 79,29 a los 71,48 dólares, frente al valor ya a la baja registrado el lunes.

Con esta segunda caída consecutiva del valor de sus acciones, tras la confirmación de sus conversaciones con Puig los títulos de The Estée Lauder han pasado de cotizar en los 85,92 dólares en los que cerraban la jornada del pasado viernes 20 de marzo, a hacerlo en los 71,48 dólares en los que han cerrado la sesión de cotización de este martes 24 de marzo. Una caída de un -16,80 por ciento, que naturalmente ha afectado al valor de mercado de la empresa, que ha perdido en solamente estos dos últimos días 5 220 millones de dólares de capitalización bursátil, tras pasar de los 31 080 millones de dólares del viernes, a los 25 860 millones de dólares de capitalización en los que se situaba al cierre de la jornada de cotización de este martes.

Una fusión con “riesgos” y “retos”

Sin que estén claras ni puedan tampoco darse como únicas las causas que están llevando a esta sostenida caída del valor de las acciones de The Estée Lauder, lo que sí está claro en cualquier caso es, primero, que son el resultado directo de esas negociaciones con Puig, y segundo, que evidencian entre una falta de respaldo a unas notables dudas sobre la operación por parte del mercado y de los accionistas de The Estée Lauder. Y eso a pesar de que no son pocos los analistas que reconocen el valor para The Estée Lauder de una operación de carácter “estratégico” que le permitiría reforzarse frente a L’Oréal, su principal competidora; eso sí, al tiempo en el que advierten a su vez de las complejidades que puede conllevar esta operación, y de sus potenciales riesgos, tanto por el tamaño y la naturaleza de ambas empresas, como de cara ya a reforzar esa posición en el mercado de la estadounidense frente al grupo francés.

Si bien ambas compañías se mantienen de este modo especializadas dentro del ámbito de la belleza, “existen diferencias notables en la frecuencia de ventas de sus productos”, y es que “Estée Lauder se centra en el cuidado de la piel, el maquillaje y el cuidado del cabello, productos que se compran con mayor frecuencia que la ropa de diseño que ofrece Puig”, dejando eso sí como “área clave” y “donde existe una clara superposición entre ambas empresas la de fragancias y perfumes”, analiza Dan Coatsworth, de la plataforma de inversión británica AJ Bell. Desde esa radiografía “se podría argumentar que las actividades de ambas compañías son complementarias, pero una fusión empresarial conllevaría riesgos de ejecución y muy probablemente diferencias culturales” a nivel empresarial. “Estée Lauder ha perdido terreno en los últimos años y necesita un cambio radical para recuperar su posición de liderazgo”, y “la adquisición de Puig es una propuesta interesante, pero la historia sugiere que la fusión de dos empresas no garantiza el éxito”.

“Si se lleva a cabo, una fusión con Puig elevaría la cuota de mercado de Estée en el sector de las fragancias de lujo del 6 al 15 por ciento (según Euromonitor), solo superada por el 16 por ciento de L’Oréal”, pero aún así “vemos retos derivados del tamaño de la operación y su potencial para distraer a la dirección de Estée en plena fase de reestructuración”, apunta por su parte Dan Su, de la firma de análisis financiero estadounidense Morningstar. “Nos mostramos escépticos respecto a que la dirección de Estée pueda llevar a cabo una fusión de tal envergadura de forma que genere valor para los accionistas”, cuando además la compañía “se encuentra en medio de un proceso de reestructuración de varios años, lo que requiere que la dirección se centre en las inversiones en marcas, la innovación y la ejecución en el mercado tras tres años de descenso de las ventas”, y “dudamos de que la dirección pueda ejecutar este plan de manera eficiente mientras integra a Puig”. En el caso de que aún así se llevase a cabo la operación, “prevemos algunas mejoras de eficiencia en la fabricación de fragancias, pero esperamos un escaso aumento de los márgenes en el negocio principal de cuidado de la piel de Estée (la mitad de las ventas), dada la escasa cifra de ventas de Puig (600 millones de dólares) en esta categoría”. Mientras que para la hora de completarla, “es posible que tenga que emitir hasta 6 000 millones de dólares en nuevas acciones para financiar la operación, lo que probablemente someterá a las acciones a una mayor presión”.

Situada por los analistas como la auténtica piedra angular en torno a la que parece estar gravitando esta operación, “el acuerdo inclinaría aún más la cartera de Estée Lauder hacia las fragancias, un sector con un fuerte crecimiento”, pero donde no obstante “la competencia de las marcas independientes se está intensificando, L'Oréal está redoblando sus esfuerzos” tras la compra de la división de belleza de Kering, y siendo una categoría en la que “el impulso” hacia el crecimiento “parece estar en una fase avanzada” —léase encaminándose a menores indicadores de crecimiento—, apunta Sydney Wagner, analista de Jefferies, a través de una nota recogida por Reuters. Una advertencia, o más bien advertencias si la sumamos a las anteriores, que se termina de completar con las informaciones que apuntan hacia la prima sobre el valor de las acciones de Puig, y/o al peso destacado dentro de Estée Lauder, que la familia Puig aspiraría a lograr desde estas negociaciones, de cara a una fusión que se realizaría a través de un canje en acciones con una parte en pago en efectivo.

Se tratan estas de unas aspiraciones ambas, la de una prima considerable y la de un peso igualmente considerable dentro del capital de Estée Lauder, que estarían del mismo modo tensionando a la baja las acciones de The Estée Lauder, mientras “sorprende que la familia Puig renuncie a la independencia y al control mayoritario, aunque conserve su participación económica, del grupo, con 112 años de historia, teniendo en cuenta su reciente entrada en el mercado”, señalan analistas de J.P. Morgan al The Wall Street Journal. “Este hecho resulta intrigante dados los recientes cambios en la dirección”, concluían, poniendo el foco con sus palabras en una cuestión no menor como la del propio legado de la familia Puig, y sobre una de las bazas con las que sus miembros contarían de cara a estas negociaciones, desde las que, una vez abiertos a la venta/fusión del grupo, podrían presionar a Estée Lauder con la propuesta de valorar otras ofertas.

Nothink srl, una empresa de Azzano San Paolo, en la provincia de Bérgamo, ha patentado el sistema Heelchanger, resultado de más de 10 años de estudio y desarrollo, que permite pasar fácilmente de tacones altos a bajos (o viceversa), eligiendo entre alturas de tres, siete y 10 centímetros y siete tipologías de tacón.

Con un simple gesto, cada zapato se adapta al día a día de quien lo lleva, garantizando siempre una postura correcta y un confort óptimo, han explicado desde la empresa a través de una nota. “Quería un producto que eliminara el compromiso entre belleza y practicidad, ayudando a las mujeres a vivir con más libertad y desenfado", ha subrayado Asia Pellegrini, la fundadora de menos de 30 años de la marca.

Producida en España por artesanos con más de 30 años de experiencia con materiales italianos de alta calidad, la colección, a la venta en el e-commerce de la marca, incluye modelos versátiles.

"Nothink Shoes no es solo un símbolo de innovación, sino también de concienciación. Al reducir la necesidad de comprar varios pares de zapatos, la marca promueve un enfoque sostenible de la moda. Además, permite optimizar el espacio tanto en casa como de viaje: con un solo par de zapatos se puede ahorrar un valioso espacio en la maleta o en el armario", concluye la nota.

El zapato Tokyo (base de tres centímetros más un tacón a elegir) tiene un precio de 248 euros.

A pesar de llevar más de dos décadas en la industria, Nicolas Di Felice siempre ha sido un “outsider” entre sus homólogos de las grandes casas de lujo: un relativo recién llegado en la percepción del público, aunque no en la práctica. Su etapa de cinco años en Courrèges —un periodo notablemente largo según los estándares actuales de la vertiginosa rotación de directores creativos en la moda— parecía estar cambiando esa percepción. Bajo su dirección, la histórica casa de moda francesa ha recuperado su impulso creativo y una identidad más clara. Sin embargo, con el anuncio de su marcha este martes, este capítulo se cierra.

Una declaración de intenciones

Cuando Di Felice asumió la dirección creativa de Courrèges en 2020, heredó lo que más tarde describiría como “una casa preciosa en la que todo tenía que ser reconstruido”. La histórica maison había perdido hacía tiempo la energía que, bajo la dirección de su fundador André Courrèges, la había convertido en un epicentro de la innovación de la era espacial. A su relanzamiento en 2011 le siguió casi una década de estancamiento.

Sébastien Meyer y Arnaud Vaillant —que hoy triunfan con su propia firma, Coperni— aportaron un soplo de aire fresco entre 2015 y 2017, mientras que Yolanda Zobel intentó después orientar la casa hacia la sostenibilidad y alejarse del icónico vinilo. Sin embargo, ninguno de estos enfoques logró consolidarse a largo plazo.

Con la llegada de Di Felice, este ciclo pareció romperse por fin, a pesar de que asumió el cargo en una de las fases más inciertas de la industria de la moda. Su nombramiento en septiembre de 2020, en pleno confinamiento por el coronavirus, podría haberse considerado un riesgo. En cambio, visto en retrospectiva, el momento resultó ser un golpe de suerte.

Di Felice llegó a Courrèges con una filosofía de diseño cuidadosamente desarrollada y madurada a lo largo de dos décadas. Su formación tuvo lugar en La Cambre, la prestigiosa escuela de diseño de Bruselas, donde estudió a principios de la década de 2000 y desarrolló un enfoque que marcaría su trabajo posterior: conceptual, pero siempre anclado en las realidades prácticas del patronaje y la construcción. Esta filosofía se consolidó durante sus etapas formativas en tres de las casas de moda más reconocidas de la industria.

En Balenciaga, una casa de moda en la que también André Courrèges perfeccionó su técnica, trabajó a las órdenes de Nicolas Ghesquière, actual director creativo de Louis Vuitton. Después pasó un tiempo en Dior bajo la dirección de Raf Simons, donde agudizó su comprensión del pensamiento vanguardista y la precisión técnica. Más tarde, se reencontró con Ghesquière en Louis Vuitton, donde trabajó durante cinco años hasta alcanzar el puesto de diseñador sénior de womenswear, antes de ser finalmente nombrado para Courrèges.

Cómo consiguió finalmente el puesto sigue siendo, como suele ocurrir en la moda, un tanto misterioso. Según la versión más extendida, escribió directamente a la familia Pinault, propietaria del conglomerado de lujo Kering, que en 2018 había adquirido la participación mayoritaria de la marca a través de su holding Artemis, siete años después de que André Courrèges y Coqueline Courrèges cedieran el control. En lugar de presentar un gran manifiesto o hacer alarde de sus credenciales, se dice que Di Felice simplemente expuso lo que le fascinaba de la casa de moda y lo que, en su opinión, era necesario para revivir su legado. Fuera lo que fuese lo que escribió, junto con su impresionante currículum, convenció a la familia, aunque tuvo que esperar nueve meses antes de poder presentar su visión.

Cuando por fin lo hizo, Di Felice dio exactamente con lo que el mundo anhelaba durante el aislamiento. Reinterpretó los códigos de la era espacial del fundador, propios de la década de 1960, y los tradujo en diseños que realzaban la silueta y en una estética hedonista con la que los asiduos a los clubes solo podían soñar durante los confinamientos. Cuando el mundo volvió a abrirse, sus modernas interpretaciones de las chaquetas de vinilo, las botas go-go, el punto de canalé y los bajos ultracortos tuvieron una acogida inmediata. Tanto la crítica como los clientes reaccionaron positivamente, no solo a la ropa, sino también a las puestas en escena que rodeaban las colecciones.

Las redes sociales en la pasarela

Gran parte de este diálogo tuvo lugar en la pasarela y en las redes sociales. Di Felice poseía un instinto para la puesta en escena que definió a su generación. Sus desfiles, siempre creados en un característico escenario rectangular por el diseñador Rémy Brière y acompañados por las bandas sonoras del productor Erwan Sene, se sentían menos como desfiles de moda clásicos y más como noches de club underground.

A esto se sumaron escenografías elaboradas, como una tormenta de arena arremolinada y confeti de colores que palpitaba al ritmo de la música, inspiradas en las pinturas del artista estadounidense Dan Colen. Sin embargo, un desfile que quedó especialmente grabado en la memoria fue aquel en el que las modelos caminaban por la pasarela con la cabeza gacha y la mirada fija en sus smartphones. Posiblemente, un agudo comentario sobre la cultura contemporánea, a la vez crítico y autorreflexivo. Estos momentos convirtieron los desfiles en acontecimientos culturales y generaron exactamente el tipo de conversación y dinamismo en redes sociales que se ha convertido en una moneda de cambio crucial en la moda moderna.

No está claro si Di Felice ya intuía su inminente marcha cuando concibió su última colección. Sin embargo, el desfile Otoño/Invierno 2026 pareció una culminación deliberada de su trabajo. Bajo el título “24 Hours in the Life of a Courrèges Woman”, la presentación funcionó como una retrospectiva de todo lo que había definido su etapa de cinco años, condensando sus temas creativos en una narrativa coherente. Inspirada en una fotografía vintage de una joven parisina de la década de 1960, la colección trazaba un día en la vida de la clienta moderna de Courrèges, desde la mañana hasta la medianoche, representado a través de una secuencia de looks cuidadosamente seleccionada.

Los primeros estilismos desdibujaban la línea entre lo íntimo y lo público, con piezas que recordaban a la ropa de cama y hacían referencia a una imagen de archivo de Courrèges en la que una modelo sostiene un cuadrado blanco. A medida que avanzaba el día, la colección se volvía cada vez más urbana.

¿Asumirá Di Felice el mando en Alaïa?

Para Di Felice y Courrèges, su historia conjunta terminó el martes. Ahora, la marca inicia un nuevo capítulo y anunciará a su sucesor la próxima semana. Oficialmente, Di Felice se dedicará a proyectos personales, pero en la industria ya se especula intensamente sobre su próximo destino. La casa de moda francesa Alaïa, donde el puesto de director creativo está vacante desde la marcha de Pieter Mulier, es actualmente la favorita en los rumores y, a diferencia de muchas especulaciones sobre los cambios de diseñadores, esta parece bastante plausible.

La última colección del diseñador saliente ya ofrece, como mínimo, un argumento convincente a su favor. Las piezas, que desdibujan la frontera entre la escultura y la prenda, así como la meticulosa atención a la construcción detrás de las ideas conceptuales, son precisamente las cualidades que definen la filosofía de diseño de Alaïa.

Pero, sobre todo, Di Felice ha demostrado una rara habilidad: respetar el legado de una casa de moda sin dejarse limitar por él, revitalizando sus códigos sin ponerse a sí mismo en primer plano. No ha renovado Courrèges borrando su pasado, sino dejando que la visión del fundador hable de nuevo a través de perspectivas contemporáneas. Una sensibilidad que sería de un valor incalculable para una casa con tanta tradición y tan querida como Alaïa, en caso de que los rumores resulten ser ciertos.

La marca suiza de ropa deportiva On ha presentado una nueva estructura organizativa en preparación para una nueva fase de expansión global. Los cambios, que entrarán en vigor el 1 de mayo de 2026, están diseñados para alinear más estrechamente la estrategia liderada por los fundadores con la ejecución operativa, tras un ejercicio fiscal en el que las ventas netas anuales han superado los 3.000 millones de francos suizos (3.800 millones de dólares).

Los cofundadores asumirán el liderazgo conjunto

Bajo el nuevo modelo, los cofundadores David Allemann y Caspar Coppetti ejercerán como co-CEO. Ambos mantendrán sus puestos como copresidentes ejecutivos del consejo de administración. Este cambio tiene como objetivo alinear directamente la visión a largo plazo con la responsabilidad del día a día.

El cofundador Olivier Bernhard continuará como miembro ejecutivo del consejo, centrado en las iniciativas de producto de alto rendimiento y en la relación con los atletas. Allemann ha declarado que, al unificar la visión de los fundadores con el núcleo operativo, la marca pretende moverse con mayor agilidad y mantener el foco en el atractivo del producto.

El director ejecutivo Martin Hoffmann abandona la compañía

Tras 13 años en la empresa, cinco de ellos como director ejecutivo, Martin Hoffmann ha decidido dejar su cargo. Hoffmann, que anteriormente había ejercido como director financiero, ha sido el artífice del marco financiero que ha respaldado la transformación de la marca, de startup suiza a líder global.

Hoffmann permanecerá como asesor hasta marzo de 2027 para garantizar una transición fluida hacia Frank Sluis, quien se incorporará como nuevo director financiero el 1 de mayo de 2026. Tras la junta general de accionistas del 28 de mayo de 2026, se ha propuesto convertir los 16,25 millones de acciones Clase B con derecho a voto de Hoffmann en 1,63 millones de acciones ordinarias Clase A.

Scott Maguire, ascendido a presidente y director de operaciones

Como parte de esta evolución del liderazgo, Scott Maguire ha sido ascendido al cargo de presidente y director de operaciones. Maguire supervisará toda la cadena de valor, incluyendo investigación y desarrollo, fabricación, marketing y operaciones comerciales globales.

Desde su incorporación a la compañía suiza, Maguire ha sido responsable de escalar la revolucionaria tecnología LightSpray y de desarrollar las innovaciones Superfoam. Bernhard ha descrito a Maguire como un directivo orientado al producto, capaz de potenciar el motor de la marca durante su expansión internacional.

Longchamp, la icónica casa de lujo francesa, ha anunciado con orgullo la obtención de la Certificación B Corp. Este importante hito subraya el profundo y duradero compromiso de la marca con la creatividad sostenible, reflejando sus valores de siempre y un enfoque de negocio con visión de futuro.

Esta certificación es un reconocimiento formal de la estrategia integral y a largo plazo que Longchamp ha integrado en todas sus operaciones. Tal y como ha explicado Adrien Cassegrain, Director de Transformación y RSC de Longchamp y miembro de la familia fundadora, el estatus B Corp reconoce la dedicación de la marca en tres pilares esenciales: creación, colaboración y compromiso.

La dedicación de Longchamp a la creación sostenible no es una iniciativa reciente, sino un principio fundamental que ha guiado a la marca durante 78 años. Esta filosofía está profundamente arraigada en el ADN de la empresa e influye en todo, desde la obtención de materiales y el diseño de productos hasta los procesos de fabricación y la longevidad de sus artículos. La certificación valida los esfuerzos históricos y continuos de la marca por minimizar su huella medioambiental, priorizar las prácticas éticas y contribuir positivamente a sus empleados, comunidades y clientes.

El proceso para obtener la Certificación B Corp ha implicado una rigurosa evaluación del desempeño social y medioambiental, la responsabilidad y la transparencia de Longchamp. Al cumplir con los más altos estándares establecidos por B Lab, Longchamp se une a una comunidad global de empresas comprometidas con el uso de los negocios como una fuerza para el bien. Este logro es un testimonio del esfuerzo continuo de la marca por equilibrar el beneficio con el propósito, asegurando que su legado de calidad y artesanía se corresponda con su responsabilidad hacia el planeta y la sociedad.

Longchamp mantiene su compromiso de guiar sus futuras operaciones por este ethos sostenible. La marca considera la Certificación B Corp no como un punto final, sino como un marco sólido para la mejora continua y una mayor transparencia.

Marcando el inicio de la temporada de moda nupcial en España, los días 17 y 18 de octubre la Real Fábrica de Tapices acogió la decimoquinta edición de Atelier Couture, un espacio dedicado a la presentación de propuestas para novia e invitada que actúa como antesala de la Barcelona Bridal Fashion Week, ofreciendo una panorámica de las tendencias que emergen desde ateliers y creadores independientes.

La edición de este año coincidió en calendario con MBFW Madrid, una superposición no intencional que evidencia la densidad creciente del calendario de moda en la capital, que se extiende desde el 12 de marzo con Omoda Madrid es Moda hasta el 22 de marzo con Mercedes-Benz Fashion Week Madrid.

Les presentamos a continuación una selección de las propuestas más destacadas de Atelier Couture, que permiten identificar hacia dónde se orienta la evolución estética y conceptual de la novia contemporánea, entre tradición y experimentación, reinterpretando códigos clásicos con una mirada urbana, que se aleja de la rigidez habitual sin renunciar a los referentes del canon nupcial.

La bomber

César González ha apostado por una chaqueta tipo "bomber" con un cuello arquitectónico muy elevado y hombros caídos que rompen la silueta nupcial tradicional, proponiendo un interesante juego de volúmenes que abraza lo urbano, ofreciendo nuevas posibilidades para novias que buscan un look que trascienda lo estrictamente ceremonial.

El tweed como material

Hablando de chaquetas, si hay una que no deja de reinventarse es la icónica chaqueta de Chanel, especialmente ahora en manos de Matthieu Blazy. En Atelier Couture, tanto María Diezma como Brea han tomado este material como inspiración reinterpretándolo en propuestas masculinas y femeninas dentro del universo nupcial.

Este material, con múltiples posibilidades, aporta una calidez visual y una riqueza de grano que eleva el blanco tradicional a una nueva dimensión sensorial, dotando a las piezas de estructura y sofisticación que remiten directamente al legado de la haute couture francesa.

Movimiento

Contraponiéndose a la estructura y la rigidez, emerge una corriente que celebra su antagonista, el dinamismo de los tejidos shaggy o similares, que celebran con el movimiento cada paso.

Como en el caso de Artola, Susana Zamora o, en otro formato completamente diferente, My Schneider Madrid, estas propuestas rompen con la monotonía de las texturas lisas para abrazar un efecto cinético que rompe con la uniformidad de los tejidos lisos. Esta tendencia, que fusiona el art déco más festivo con un minimalismo orgánico, se aplica a siluetas columna, escotes de espalda infinita y transparencias sutiles.

Pillbox

El uso del pillbox en el terreno nupcial es, sin duda, una declaración para la novia que busca elevar su estilismo hacia una sofisticación puramente vintage. El accesorio de la temporada, inmortalizado por iconos como Jackie Kennedy, abandona su rigidez protocolaria para integrarse en un look nupcial que fusiona la estructura arquitectónica con una feminidad rotunda. Al prescindir del velo tradicional o integrarlo de forma minimalista, el pillbox cede todo el protagonismo a las facciones.

Mangas con volumen

Las mangas se erigen como protagonistas indiscutibles de la temporada, adoptando volúmenes arquitectónicos, transparencias delicadas, e incluso diseños desmontables que permiten una transformación del vestido a lo largo del evento.

Pantalones Aladdin

Los pantalones tipo “Aladdin”, también conocidos como harem o de silueta globo, se consolidan como una tendencia fuerte en 2026. Destacan por su silueta voluminosa, tiro alto y tobillos ajustados, son ideales para looks boho-chic o relajados. Sobre la pasarela, Brea no ha dejado pasar la oportunidad de explorar cómo esta silueta puede trasladarse al blanco nupcial

Hombros al aire

Aunque si hay una decisión en la que muchas de las firmas se han puesto de acuerdo, esa es la de dejar los hombros al aire. Vemos un predominio de tejidos con cuerpo, como el mikado y el raso de seda, que permiten siluetas impecables de líneas puras, conviviendo con detalles sutiles de texturas artesanales y micro-drapeados que aportan una modernidad sofisticada sin caer en el exceso.

La versión danesa del “Top 400 Instagram Index” de FashionUnited destaca el alcance digital de la industria de la moda danesa. Las marcas de ropa de Dinamarca que obtienen buenos resultados en los distribuidores multimarca también dominan el entorno online.

El índice muestra que las marcas B2B danesas, desde el denim hasta el streetwear de alta gama, tienen un impacto impresionante en las redes sociales y están inspirando a una audiencia de millones de personas. El rendimiento se ve cada vez más impulsado por un equilibrio entre un amplio alcance y estrategias de creadores altamente segmentadas.

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