Fran Horowitz: la ejecutiva que reinventó Abercrombie & Fitch y la devolvió a la cima
Hace una década, el retailer estadounidense Abercrombie & Fitch se convirtió en objeto de burla: tiendas oscuras e impregnadas de colonia, modelos sin camiseta en la puerta y un marketing basado en decirle a la mayoría de los compradores que no eran lo suficientemente cool para llevar su ropa. El American Customer Satisfaction Index llegó a considerarla la marca de retail “más odiada” de Estados Unidos. Hoy, la Generación Z la compra sin ironía y la empresa ha registrado el mejor año de su historia. La artífice de este cambio de rumbo es Fran Horowitz.
Su método es casi sorprendentemente sencillo: escuchar y luego actuar. Tomemos el denim, el ejemplo que le gusta poner: el denim insignia de Abercrombie se caracterizó durante mucho tiempo por su bragueta de botones, mientras que los clientes no dejaban de pedir cremalleras. “Suena tonto, pero fue como: ‘Vale, escuchemos lo que nos dicen y pongamos esas cremalleras’”, recordó en el NRF 2026: Retail's Big Show en enero, un día después de recibir el premio Visionary de la National Retail Federation en los NRF Foundation Honors. Desde entonces, las ventas de denim han batido récords. Pero a mediados de 2026, la remontada ya no es la noticia. Los ingresos nunca han sido tan altos; el precio de la acción se sitúa por debajo de la mitad de su máximo de 2024. “Lo que nos ha traído hasta aquí no nos llevará hasta allí”, dijo la directora ejecutiva al público de la NRF, y la frase ahora se lee menos como un eslogan que como una advertencia para sí misma.
Las buenas ideas vienen de cualquier parte
El primer trabajo de Horowitz fue en una tienda en Armonk, Nueva York, vendiendo Levi's en una tienda especializada en moda femenina llamada Country Bumpkins cuando aún estaba en el instituto. Un amigo de la familia había pasado por un programa de formación en unos grandes almacenes, y su estructura —rotaciones entre compras y ventas, un plan de carrera claro, resultados medibles— la atrajo. La moda siempre le había interesado, pero fue la naturaleza medible y trepidante del retail —objetivos claros, posibilidades de ascenso— lo que la enganchó.
Se formó en Bloomingdale's y Saks Fifth Avenue, y obtuvo un MBA en clases nocturnas en la Gabelli School of Business mientras participaba en el programa de comerciantes de Saks. Pasó 13 años en Bloomingdale's, donde hizo crecer el departamento de moda contemporánea de unos 30 millones a 100 millones de dólares y vio cómo su presidente, Michael Gould, dirigía el negocio sabiéndose el nombre de todo el mundo. “Era un líder verdaderamente empático. Las personas primero: ese es Mike”, declaró a la publicación especializada WWD sobre el mentor cuyo estilo dio forma al suyo. Le siguieron puestos en Express, donde ayudó a sacar la empresa a bolsa, y como presidenta de marca de Ann Taylor Loft. Cuatro décadas después, sigue concibiendo el retail como una disciplina de curiosidad que valora la agilidad y la apertura al cambio.
Las marcas que tenían “derecho a vivir de nuevo”
Horowitz se incorporó a Abercrombie & Fitch Co. en 2014 como presidenta de la marca Hollister, en un momento delicado. Las ventas registraban caídas de dos dígitos, las tiendas estaban cerrando y la empresa seguía definida por su anterior director ejecutivo, Mike Jeffries, cuyo marketing hipersexualizado y su imagen excluyente se habían convertido en un lastre. Sus amigos le preguntaron por qué se metía en eso. “Mucha gente me dijo: ‘¿Qué haces? ¿Por qué haces esto?’”, recordó. “Pero lo que me decía mi instinto... era que tanto Hollister como Abercrombie eran marcas increíbles e icónicas que tenían derecho a vivir de nuevo”.
Fue ascendida a presidenta y directora de merchandising en 2015 y se convirtió en directora ejecutiva el 1 de febrero de 2017. El punto de inflexión llegó en el cuarto trimestre de 2019, cuando la marca empezó a acelerar y el cambio de rumbo comenzó a notarse. La pandemia, contra todo pronóstico, aceleró el boca a boca, a medida que los compradores se daban cuenta de que ya no era la Abercrombie de antes.
No “cool”, sino un estilo de vida
La convicción estratégica de Horowitz es que las marcas duraderas no se construyen persiguiendo tendencias. “Cool es una palabra difícil”, dijo en la cumbre Fortune Most Powerful Women en octubre de 2025. “No es lo que aspiramos a ser. Aspiramos a ser una marca de lifestyle duradera que alguien pueda llevar y disfrutar durante muchos, muchos años”. Abercrombie se reorientó hacia los millennials y “el fin de semana largo”; Hollister mantuvo su núcleo de la Generación Z.
Detrás de todo esto se esconde una obsesión casi evangélica por el cliente, que ella enmarca como una disciplina practicada más que como un eslogan: sus equipos acuden a los partidos de fútbol de los viernes por la noche para observar a los compradores adolescentes de Hollister y pasan largos fines de semana conviviendo con el cliente de Abercrombie. Desconfía igualmente de las respuestas fáciles. “Lo que a veces me frustra es que la gente piense que hay una solución mágica. No hay soluciones mágicas en este negocio. Esto ha llevado años y años de trabajo... empezó con nosotros inspeccionando cada una de las funciones de esta empresa”, declaró a la publicación especializada WWD.
De advertencia a motor de crecimiento
Las cifras avalan la paciencia. Los ingresos se situaban en unos 3.300 millones de dólares cuando Horowitz tomó el mando y se estancaron durante años; luego se dispararon hasta unos 4.280 millones en el ejercicio fiscal 2023, 4.950 millones en el ejercicio fiscal 2024 y un récord de 5.270 millones de dólares para el año finalizado el 31 de enero de 2026, la primera vez que la empresa superó los cinco mil millones. El primer trimestre del ejercicio fiscal 2026 supuso el decimocuarto trimestre consecutivo de crecimiento de las ventas. Las acciones, que valían unos 12 dólares cuando se convirtió en directora ejecutiva, alcanzaron un máximo histórico de cierre de 192,34 dólares en junio de 2024. En enero de 2026, la NRF la nombró Visionary, citando una empresa que ha superado al sector de la moda en general durante cuatro años consecutivos; Fortune, que la ha calificado como “una de las transformaciones empresariales más radicales de la historia moderna del retail”, la incluyó en su lista de Mujeres Más Poderosas por tercer año consecutivo.
El segundo acto, el más difícil
Luego está la otra cara de la moneda. El negocio nunca ha sido tan grande, pero las acciones que una vez se dispararon gracias al cambio de rumbo han vuelto a caer bruscamente. Tras alcanzar un máximo histórico de cierre de 192,34 dólares el 12 de junio de 2024, las acciones cerraron a 90,57 dólares exactamente dos años después, más de la mitad por debajo de su máximo, con una caída de alrededor del -16 por ciento en 2025 y de otro 28 por ciento aproximadamente en los primeros meses de 2026. La prima de crecimiento que el mercado pagó en su día se ha evaporado en gran medida. Y, sin embargo, si se mide desde el inicio de su mandato, las acciones siguen multiplicando por siete su valor con respecto a los 12 dólares que alcanzaron en 2017. El cambio de rumbo está intacto; lo que el mercado ha revalorizado es el ritmo de lo que está por venir.
El primer trimestre del ejercicio fiscal 2026, comunicado el 27 de mayo, reflejó esta división. Los beneficios de 1,47 dólares por acción superaron los aproximadamente 1,29 dólares que esperaban los analistas, aunque descendieron desde los 1,59 dólares del año anterior; las ventas netas aumentaron un +2 por ciento hasta los 1.110 millones de dólares y el margen operativo se redujo al 8 por ciento, desde el 9,3 por ciento, aún por encima de las propias previsiones de la empresa. Las ventas en EMEA cayeron un -10 por ciento, ya que el conflicto en Oriente Medio lastró a Hollister, lo que se vio compensado por un aumento del +3 por ciento en América y del +24 por ciento en APAC. Abercrombie & Fitch Co. mantuvo sus previsiones para todo el año, y los inversores, lejos de castigar los resultados, hicieron que las acciones subieran casi un +9 por ciento en el día. La cuestión ya no es la supervivencia. Es si la estrategia que arregló una marca rota puede mantener el crecimiento de una sana mientras los aranceles aprietan y los beneficios fáciles se agotan.
Homenajeada a su pesar
A pesar de todos los reconocimientos, Horowitz no busca ser el centro de atención; sus colegas la describen, con aprobación, como “tan normal”. Sigue yendo andando a la cafetería del campus en New Albany, Ohio, todos los días. Últimamente, la cobertura sobre ella se ha dividido en dos: una parte celebra la transformación y la otra se pregunta si el crecimiento puede durar. Tras haber reconstruido Abercrombie, señaló Fortune, ahora “se enfrenta a la tarea más difícil de mantenerla”. La era Jeffries solo aflora como el legado que ella desmanteló. Ese escándalo pertenece, claramente, a una Abercrombie diferente de la que Horowitz dirige hoy.
El “six pack”
Fuera del trabajo, Horowitz llama a su familia de seis miembros —ella, su marido, sus dos hijos mayores y sus parejas— “el six pack”. Son aficionados a los deportes —ella es seguidora de los New York Giants—, asiduos de Aruba y esquiadores que se escapan a Deer Valley; cuando está sola, recurre al yoga, a caminar y a nadar para desconectar. También ha formado parte de consejos de administración externos, como el de la empresa de calcetines y donaciones Bombas y el de la coalición de ejecutivos Chief Executives for Corporate Purpose.
Horowitz ha hecho algo poco común en el retail: ha convertido un hazmerreír de nuevo en una marca. La pregunta que define su segundo acto es si puede hacer lo más difícil y superar su propio éxito. Ya ha dejado claro lo que está en juego. “Lo que nos ha traído hasta aquí”, dijo a los presentes en enero, “no nos llevará hasta allí”.
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